أداة تقييم قدرات الشركاء: إجراء التقييمات دون جداول بيانات

معظم تقييمات قدرات الشركاء التي رأيتها تُجرى عبر جداول البيانات تعيش الدورة القصيرة نفسها. يصمم أحدهم الجدول بعناية ويرسله إلى اثني عشر شريكًا. ثم يعود في تسع نسخ من الملف، تُدمج خلال عطلة نهاية الأسبوع، وينتج عنها رسم بياني ملون واحد لاجتماع مجلس الإدارة، ولا يُفتح الملف بعدها أبدًا. وبعد عام، يبدأ جدول بيانات جديد من الصفر، ولا يستطيع أحد القول ما إذا كانت قدرات الشركاء قد تعززت فعلًا.

نادرًا ما يكون الاستبيان هو المشكلة. المشكلة في المنهجية المحيطة به: ما الذي تقيسه، وكيف تقيّمه، وما الذي يحدث للنتيجة، وما إذا كان بإمكانك تكراره في العام التالي ورؤية التغيير. يقدم لك هذا الدليل تقييمًا لقدرات الشركاء يمكنك استخدامه غدًا، في صورة نموذج مجاني ومثال معبأ، والمنهجية التي يستند إليها، وما ينبغي البحث عنه في أداة لتقييم قدرات الشركاء عندما تعجز جداول البيانات عن مواكبة التوسع.

لماذا أصبح تقييم قدرات الشركاء أكثر أهمية الآن

في عام 2016، التزمت الجهات المانحة ومنظمات الإغاثة التي وقّعت على الصفقة الكبرى بزيادة الاستثمار المتعدد السنوات في القدرات المؤسسية للجهات المحلية والوطنية المستجيبة، وبتوجيه ما لا يقل عن 25 في المئة من التمويل الإنساني إليها «بأكبر قدر ممكن من المباشرة» بحلول عام 2020 [1]. ويثير تمويل المنظمات المحلية مباشرة سؤالًا بديهيًا لدى الجهة الممولة: ما مدى قوة هذا الشريك اليوم، وما الذي سيعزز قدراته؟

ألزم الاتفاق نفسه الموقّعين أيضًا بتبادل معلومات تقييم الشركاء، لتوفير الوقت وتجنب الازدواجية [1]. ويحظى هذا الالتزام الثاني باهتمام أقل، مع أنه لا يقل أهمية. فما زالت المنظمة المحلية التي تعمل مع عدة جهات ممولة تجيب في كثير من الأحيان عن استبيان مختلف لكل منها، بشأن مجلس الإدارة نفسه، والحسابات نفسها، وسياسة الحماية نفسها. وكل تقييم مكرر يستهلك وقتًا كان يمكن تخصيصه للبرامج التي يُفترض أن يسهم في تعزيزها.

يحقق التقييم الجيد لقدرات الشركاء ثلاثة أمور لا يحققها استبيان يُجرى لمرة واحدة: يستخدم معيارًا موحدًا لكل شريك، وينتج خطة بدلًا من مجرد درجة، ويمكن تكراره بحيث يصبح التغيير مرئيًا.

تقييم القدرات ليس هو العناية الواجبة

قبل اختيار نموذج، حدد بوضوح السؤال الذي تسعى إلى الإجابة عنه. فكثير من المنظمات تُجري عمليتين مختلفتين تحت مسمى واحد.

• العناية الواجبة وتقييم المخاطر يجيبان عن السؤال: «هل يمكننا تحويل الأموال إلى هذا الشريك، وبأي ضوابط؟» ويُعد النهج المنسق للتحويلات النقدية للأمم المتحدة مثالًا معروفًا: إذ يراجع تقييمه المصغر الإدارة المالية للشريك المنفذ، وينتهي بتصنيف للمخاطر: منخفضة أو متوسطة أو كبيرة أو مرتفعة، وهو ما يحدد كيفية تحويل النقد وتواتر التحقق منه [2].
• تقييم القدرات يجيب عن السؤال: «أين يقف هذا الشريك، وما الذي ينبغي أن نعززه معًا لاحقًا؟» وهو يتجاوز الشؤون المالية، وتتمثل مخرجاته في خطة.

كلاهما مشروع. لكن الخلل ينشأ عند الخلط بينهما. فإذا اعتقد الشريك أن تقييم القدرات قد يحرمه من منحة، فسيمنح نفسه تقييمًا مرتفعًا ويخفي تحديدًا الفجوات التي تحتاج إلى رؤيتها. افصل بين العمليتين، ووضح ذلك كتابةً، وستتغير جودة الإجابات.

المجالات الستة لتقييم قدرات الشركاء

تختلف أطر القدرات في التسميات والتصنيف، لكن معظمها يغطي الجوانب نفسها. يستخدم النموذج أدناه ستة مجالات، يتضمن كل منها خمسة مؤشرات:

تعامل مع المؤشرات بوصفها نقطة انطلاق. فلا ينبغي تقييم منظمة لحقوق المرأة في عاصمة مقاطعة واتحاد وطني لنقابات المزارعين استنادًا إلى صياغات متطابقة. اتفق على التعديلات مع الشركاء قبل أن يبدأ أي تقييم، وأبقِ المجالات والمقياس ثابتين، حتى تظل النتائج قابلة للمقارنة بين جميع الشركاء.

مقياس من أربعة مستويات تصف ما يمكن ملاحظته

يقيّم النموذج كل مؤشر وفق أربعة مستويات: ناشئ (القليل من الترتيبات قائم، والعمل يعتمد على شخص أو شخصين)، ونامٍ (الأساسيات موجودة على الورق وتُستخدم أحيانًا)، وراسخ (موثق، ويُستخدم بانتظام، ويخضع للتحقق)، ومتقدم (يخضع للمراجعة والتحسين وتُشارك ممارساته مع الآخرين).

اختيار أربعة مستويات نهج متبع منذ زمن. فقد استخدمت مصفوفة تقييم القدرات التي طورتها McKinsey لصالح Venture Philanthropy Partners عام 2001 أربعة مستويات أيضًا، من «حاجة واضحة إلى تعزيز القدرات» إلى «مستوى مرتفع من القدرات القائمة» [3]. وللعدد الزوجي ميزة عملية: لا توجد خانة وسطى مريحة يمكن اللجوء إليها. كما يوصف كل مستوى بشيء يمكنك ملاحظته، كوثيقة أو ممارسة أو اجتماع، وليس أبدًا بصفة مثل «جيد» أو «قوي».

وهنا تنبيه من واقع دراستي لبحوث العمليات: مستويات النضج ترتيبية. فالمستوى 3 أعلى من المستوى 2، لكنه ليس «أكثر بواحد» منه، والشريك ذو المستويات 2، 2، 2 ليس في الوضع نفسه الذي فيه شريك مستوياته 1، 2، 3. لذا لا تحسب متوسط المستويات عبر المجالات لاستخلاص درجة واحدة لكل شريك. انظر إلى ملف القدرات، وعند النظر إلى مجموع الشركاء، احسب عدد الشركاء الذين ما زالوا في المستوى 1 في كل مجال. سيخبرك هذا العدد أين تستثمر.

نموذج تقييم قدرات الشركاء (تنزيل مجاني)

يتألف النموذج من أربع صفحات بحجم A4: بيانات الشريك، وطريقة الاستخدام والمقياس (الصفحة 1)، والمجالات الستة بمؤشراتها ومستوياتها وأدلتها (الصفحتان 2 و3)، والملخص وخطة تعزيز القدرات والاعتماد النهائي (الصفحة 4).

تنزيل نموذج تقييم قدرات الشركاء (PDF، 4 صفحات). اطبعه، أو انسخ المجالات والمؤشرات إلى استمارتك الخاصة.

مثال: تقييم معبأ لقدرات شريك

إليك النموذج نفسه معبأً لمنتدى Riverbend Women's Forum، وهو منظمة افتراضية في مقاطعة كيسومو في كينيا، خلال تقييم خط الأساس الخاص بها في أكتوبر 2026.

تنزيل المثال المعبأ (PDF، 4 صفحات). هناك ثلاثة خيارات تجعله مفيدًا:

• كل تقييم مصحوب بدليله. عبارة «توقيعان للمبالغ التي تتجاوز 500 دولار أمريكي فقط» تفسر المستوى 2 في ضوابط المدفوعات أفضل من أي حقل تعليقات.
• يظل الاختلاف ظاهرًا. قيّمت Riverbend إدارتها المالية بالمستوى 3؛ وبعد المراجعة، أصبح المستوى المتفق عليه 2، لأن الحسابات لم تخضع قط لتدقيق خارجي كامل. يظهر الرقمان في الصفحة 4. وإخفاء مستوى التقييم الذاتي سيعلّم الشركاء أن رأيهم لا يُعتد به.
• ثلاث أولويات، لكل منها الدعم الذي تحتاج إليه. التدقيق، وخطوط أساس الرصد والتقييم والمساءلة والتعلم (MEAL)، وقناة آمنة للإبلاغ. ولكل أولوية مسؤول وموعد وما تحتاج إليه Riverbend من الجهة الممولة، مثل تكلفة التدقيق ضمن المنحة التالية. فالتقييم الذي يقتصر على سرد الفجوات دون ميزانية لسدها ليس سوى عملية لاستخلاص المعلومات.

كيفية إجراء التقييم، خطوة بخطوة

1. اتفق على المجالات والمؤشرات مع الشركاء، في اجتماع افتتاحي مدته ساعة واحدة. اشرح الغرض من التقييم، وما لن يُستخدم من أجله.
2. التقييم الذاتي. يقيّم فريق الشريك كل مؤشر ويدوّن الأدلة. امنحهم أسبوعًا؛ فالأمر يستغرق ساعتين أو ثلاث ساعات من وقتهم، ومن الأفضل توزيعها على عدة نقاشات بدلًا من أن ينجزها شخص واحد في أمسية.
3. نقاش المراجعة. راجعوا الأدلة معًا، ويفضل حضوريًا، في نحو ساعتين. وعندما تختلفون، دوّنوا المستويين وأسباب الاختلاف.
4. الخطة. اختاروا ثلاث أولويات، لا ثلاثين، وحددوا الدعم الذي تحتاج إليه كل أولوية ومن سيتحمل تكلفته.
5. أعد التقييم خلال 6 إلى 12 شهرًا، بالمؤشرات والمقياس نفسيهما، وانطلاقًا من النتيجة السابقة بدلًا من صفحة فارغة.

أين تعجز جداول البيانات

جدول البيانات مناسب لشريك واحد، ومقبول لخمسة. وما بعد ذلك، تتكرر المشكلات نفسها كل مرة:

• النسخ. يعدّل كل شريك نسخته الخاصة، أو يعيد تسمية عمود، أو يضيف ورقة، ويصبح دمج الملفات مشروعًا قائمًا بذاته.
• الأدلة موجودة في مكان آخر. تبقى السياسة وتقرير التدقيق ومحاضر الاجتماعات في مرفقات البريد الإلكتروني، منفصلة عن التقييم الذي تبرره.
• لا يوجد سجل تاريخي. يحل ملف العام التالي محل ملف هذا العام، فيبقى السؤال الأهم بلا إجابة: هل تعززت قدراتهم؟
• الشريك لا يرى مسار تقدمه أبدًا. تصل النتائج إلى الجهة الممولة، ونادرًا ما تعود في صيغة يستطيع الشريك استخدامها.
• لا توجد رؤية شاملة للشركاء. تتطلب رؤية جميع الشركاء جنبًا إلى جنب إعدادها يدويًا، ولذلك لا يحدث ذلك إلا مرة في السنة، إن حدث أصلًا.

تظهر قيمة التقييم المتسق في الرؤية الشاملة للشركاء. فعندما يُقيّم كل شريك وفق المصفوفة نفسها، لا يعود السؤال «أين نستثمر لاحقًا؟» مسألة رأي:

ما الذي ينبغي البحث عنه في أداة تقييم قدرات الشركاء

سواء طورت الأداة بنفسك أو اشتريتها، ينبغي أن تغطي أداة تقييم قدرات الشركاء النقاط الثماني التالية:

1. إطار واحد، وشركاء متعددون. تصمم المجالات والمستويات والمؤشرات مرة واحدة، ويعمل كل شريك على النسخة نفسها.
2. تقييم ذاتي مدعوم بالأدلة. يقيّم الشركاء أنفسهم ويرفقون الوثيقة أو يصفون الممارسة، في المكان نفسه.
3. مراجعتك. يمكنك تأكيد مستوى أو الاتفاق على مستوى مختلف، مع الاحتفاظ بكليهما في السجل.
4. سجل تاريخي. تُحفظ كل جولة، وتبدأ الجولة التالية من حيث انتهت سابقتها.
5. رؤية شاملة للشركاء. جميع الشركاء جنبًا إلى جنب، حسب المجال، دون تصدير أو دمج.
6. خطط مرتبطة بالفجوات. ترتبط الخطوة التالية لكل شريك بالمستوى الذي يسعى إلى بلوغه، مع تحديد المسؤولين والمواعيد.
7. يرى الشركاء نتائجهم الخاصة. ويمكنهم عرضها على جهات ممولة أخرى، وهذا تطبيق عملي لالتزام الصفقة الكبرى بتبادل معلومات التقييم [1].
8. اللغات وحماية البيانات. يعمل الشركاء بلغاتهم، وتُحدد صلاحيات الوصول وفق الأدوار: لا يرى أي شريك بيانات شريك آخر أبدًا.

إجراء تقييمات قدرات الشركاء في Advancer.World

نشأت Advancer.World من التحول الرقمي للبرامج في منظمات مثل UNICEF وAirbus، وهي مبنية على الهيكل الذي تصفه هذه المقالة. فالبرنامج عبارة عن مصفوفة: تمثل مراحلها مستويات النضج (ناشئ، نامٍ، راسخ، متقدم)، وتمثل موضوعاتها مجالات القدرات، وتصف كل خلية ما يعنيه ذلك المستوى في ذلك المجال.

تتضمن الخطوات بين المستويات العمل المطلوب: مبادرات، واستبيانات، ورفع وثائق للأدلة، وطلبات توقيع. وتختار أنت كيفية تقدم الشركاء: بالتقييم الذاتي، أو تلقائيًا عند إتمام الخطوة السابقة، أو فقط عندما يؤكد فريقك ذلك. يسجل الشركاء الدخول ويرون موقعهم الحالي ومتطلبات المستوى التالي، بأي من لغات المنصة البالغ عددها 22 لغة.

تُسجّل كل حركة تقدم، بحيث تبدأ الجولة التالية من حيث انتهت سابقتها، ويكون اتجاه التقدم واضحًا بالفعل عندما ترفع تقاريرك إلى مجلس الإدارة أو الجهات المانحة.

أجرِ التقييم مع الشركاء، لا عليهم

تعاني تقييمات القدرات من سمعة سلبية، ولها ما يبررها. ففي المشاورات العالمية التي أجرتها Peace Direct عام 2021 بشأن إنهاء الطابع الاستعماري للمساعدات، طُرحت فكرة أن المنظمات المحلية «تفتقر إلى القدرات» في كل مسار نقاش تقريبًا، وسمّى المشاركون متطلبات العناية الواجبة التي تستبعد المنظمات المحلية ضمن الممارسات التي ينبغي تغييرها [4]. ومن حق الشريك الذي أجاب عن الأسئلة نفسها لخمس جهات ممولة، ولم يرَ شيئًا يعود إليه، أن يكون متشككًا.

أربع ممارسات تُحدث الفارق: صمم المؤشرات مع الشركاء لا نيابة عنهم؛ وشارك كل نتيجة مع الشريك الذي أنتجها؛ وأتح للشركاء إعادة استخدام نتائجهم مع جهات ممولة أخرى؛ ولا تُجرِ تقييمًا أبدًا دون ميزانية لتنفيذ الخطة. فالتقييم هو الجزء الأقل تكلفة. أما تعزيز القدرات فهو الغاية.

الأسئلة الشائعة

كم مرة ينبغي أن نقيّم قدرات الشركاء؟

مرة واحدة في بداية الشراكة لتحديد خط أساس، ثم كل 6 إلى 12 شهرًا. فتكرار التقييم أكثر من ذلك يجعل الشركاء يقضون وقتهم في إعداد التقارير، أما إجراؤه بوتيرة أقل فيفقد الخطة صلتها بالواقع.

من ينبغي أن يملأ استمارة التقييم؟

فريق الشريك نفسه، بحضور المدير والمسؤولين عن الشؤون المالية والبرامج والموارد البشرية. ثم يراجع مسؤول البرامج لدى الجهة المموّلة التقييم معهم. فالتقييم الذي تملؤه الجهة المموّلة وحدها يكشف ما تعتقده هي، لا ما يعرفه الشريك.

هل ينبغي أن تحدد النتائج قرارات التمويل؟

ليس بصورة مباشرة. استخدموا إجراءات العناية الواجبة لاتخاذ قرارات التمويل والمخاطر، وتقييم القدرات لتحديد ما يحتاج إلى تعزيز. فربط الدرجات بالمنح هو أسرع سبيل للحصول على درجات مبالغ فيها.

هل يمكننا تغيير المجالات والمؤشرات؟

نعم، وينبغي لكم تكييف المؤشرات مع قطاعكم وسياقكم. حافظوا على ثبات المقياس والمجالات لدى جميع الشركاء وعبر جولات التقييم، حتى تظل النتائج قابلة للمقارنة.

هل تقييم قدرات الشركاء هو نفسه تقييم القدرات المؤسسية؟

المنهجية واحدة. يُقصد عادةً بـ«تقييم القدرات المؤسسية» أن تقيّم المؤسسة نفسها؛ أما «تقييم قدرات الشركاء» فهو العملية نفسها، لكن تُجرى على مستوى شركاء جهة مموّلة أو شبكة، وهنا تبدأ أهمية الاتساق والنظرة الشاملة إلى مجموعة الشركاء.

ابدؤوا مع شريككم التالي

لستم بحاجة إلى نظام جديد للبدء. اطبعوا النموذج، وطبّقوه مع شريك واحد تثقون به، وانظروا إلى ما يثمر عنه الحوار. وعندما يصبح لديكم اثنا عشر شريكًا وتقترب الجولة الثانية، يكون قد حان وقت التوقف عن دمج جداول البيانات.

المراجع

1. «الصفقة الكبرى: التزام مشترك بتحسين خدمة المحتاجين»، إسطنبول، 23 مايو 2016، https://gblocalisation.ifrc.org/wp-content/uploads/2018/06/grand_bargain_final_22_may_final-2_0.pdf (تاريخ الاطلاع: أكتوبر 2026).
2. مجموعة الأمم المتحدة الإنمائية، «إطار النهج المنسّق للتحويلات النقدية (HACT)»، فبراير 2014، https://unsdg.un.org/sites/default/files/HACT-2014-UNDG-Framework-EN.pdf (تاريخ الاطلاع: أكتوبر 2026).
3. ماكينزي وشركاه لصالح فينتشر فيلانثروبي بارتنرز، «بناء القدرات بفعالية في المنظمات غير الربحية»، 2001، https://www.bridgespan.org/getmedia/ef1ff943-173b-48ec-843a-b5ce85c6c807/effective-capacity-building-VPP.pdf (تاريخ الاطلاع: أكتوبر 2026).
4. بيس دايركت، وأديسو، والتحالف من أجل بناء السلام، ونساء ملوّنات من أجل النهوض بالسلام والأمن، «حان الوقت لإنهاء الاستعمار في المساعدات: رؤى ودروس من مشاورة عالمية»، الطبعة الثانية، مايو 2021، https://www.peacedirect.org/publications/timetodecoloniseaid/ (تاريخ الاطلاع: أكتوبر 2026).

© 2026 Mourinho Solutions. جميع الحقوق محفوظة.