Herramienta de evaluación de capacidades de aliados: evaluar sin hojas de cálculo

Una evaluación de capacidades en la que sus aliados puedan confiar y que usted pueda repetir: seis ámbitos, una escala de madurez de cuatro niveles, una plantilla gratuita con un ejemplo cumplimentado y qué buscar en una herramienta cuando la hoja de cálculo deja de ser suficiente.

João Mourinho 26/10/2026 13 min de lectura

La mayoría de las evaluaciones de capacidades de aliados que he visto realizar en una hoja de cálculo tienen la misma vida efímera. Alguien la diseña con esmero y la envía a doce aliados. Vuelve convertida en nueve versiones del archivo, se consolida durante un fin de semana, genera un gráfico vistoso para una reunión del órgano de gobierno y nunca vuelve a abrirse. Un año después, una nueva hoja de cálculo parte de cero y nadie puede decir si los aliados realmente han reforzado sus capacidades.

El problema rara vez es el cuestionario. Es el método que lo rodea: qué se mide, cómo se valora, qué se hace con el resultado y si se puede repetir al año siguiente para observar el cambio. Esta guía le ofrece una evaluación de capacidades de aliados que puede utilizar mañana mismo, con una plantilla gratuita y un ejemplo cumplimentado, el método en el que se basa y qué buscar en una herramienta de evaluación de capacidades de aliados cuando la hoja de cálculo deja de ser suficiente.

Por qué la evaluación de capacidades de aliados importa más ahora

En 2016, los donantes y las organizaciones de ayuda que firmaron el Grand Bargain se comprometieron a aumentar la inversión plurianual en las capacidades institucionales de los actores locales y nacionales de respuesta y a canalizar hacia ellos al menos el 25 por ciento de la financiación humanitaria «de la forma más directa posible» para 2020 [1]. Financiar directamente a las organizaciones locales plantea una pregunta evidente para quien aporta los fondos: ¿qué capacidades tiene hoy este aliado y qué permitiría reforzarlas?

El mismo acuerdo también comprometía a los firmantes a compartir la información de las evaluaciones de aliados para ahorrar tiempo y evitar duplicidades [1]. Ese segundo compromiso recibe menos atención, pero es igual de importante. Una organización local que trabaja con varios financiadores sigue respondiendo a menudo a un cuestionario diferente para cada uno, sobre el mismo órgano de gobierno, las mismas cuentas y la misma política de salvaguarda. Cada evaluación repetida resta tiempo a los programas que se supone que debe reforzar.

Una buena evaluación de capacidades de aliados hace tres cosas que un cuestionario aislado no hace: utiliza los mismos criterios para todos los aliados, genera un plan en lugar de una puntuación y puede repetirse para hacer visible el cambio.

Evaluar capacidades no es realizar una diligencia debida

Antes de elegir una plantilla, tenga claro a qué pregunta quiere responder. Muchas organizaciones realizan dos ejercicios distintos bajo un mismo nombre.

La diligencia debida y la evaluación de riesgos responden a «¿podemos transferir dinero a este aliado y con qué controles?». El Método Armonizado para las Transferencias en Efectivo de las Naciones Unidas es un ejemplo conocido: su microevaluación examina la gestión financiera de un aliado ejecutor y concluye con una calificación de riesgo —bajo, moderado, significativo o alto— que determina cómo se transfiere el efectivo y con qué frecuencia se comprueba [2].
La evaluación de capacidades responde a «¿en qué punto se encuentra este aliado y qué debemos reforzar juntos a continuación?». Abarca más que las finanzas y su resultado es un plan.

Ambos ejercicios son legítimos. El problema surge al mezclarlos. Si un aliado cree que la evaluación de capacidades puede costarle una subvención, se asignará niveles altos y ocultará precisamente las carencias que usted necesita conocer. Mantenga ambos ejercicios separados, indíquelo por escrito y la calidad de las respuestas cambiará.

Los seis ámbitos de una evaluación de capacidades de aliados

Los marcos de capacidades difieren en sus denominaciones y agrupaciones, pero la mayoría cubren los mismos aspectos. La plantilla que figura a continuación utiliza seis ámbitos, con cinco indicadores cada uno:

Los seis ámbitos de la plantilla
Ámbito	Qué analiza	Un indicador
Gobernanza y liderazgo	Quién decide, cómo y ante quién rinde cuentas	Existe una política de conflictos de intereses y se aplica
Gestión financiera	Si los fondos se planifican, registran y controlan	Los pagos requieren dos personas: una los prepara y otra los aprueba
Gestión de programas	Cómo se planifican, ejecutan y ajustan los proyectos	Se identifican los riesgos y cada uno tiene una persona responsable
MEAL	Seguimiento, evaluación, rendición de cuentas y aprendizaje	Las comunidades pueden aportar comentarios o presentar quejas y recibir una respuesta
Personas y salvaguarda	Cómo se contrata y apoya al personal y cómo se protege a las personas	Una política de salvaguarda, una persona de referencia y un canal seguro de comunicación de incidentes
Alianzas e incidencia	Cómo colabora la organización con otras e influye en su entorno	Más de un financiador y ninguno aporta más de la mitad de los ingresos

Considere los indicadores como un punto de partida. Una organización por los derechos de las mujeres en una capital de condado y una federación nacional de sindicatos agrarios no deberían evaluarse con formulaciones idénticas. Acuerde los ajustes con los aliados antes de que nadie valore nada y mantenga estables los ámbitos y la escala para que los resultados sigan siendo comparables entre todos los aliados.

Una escala de cuatro niveles descritos mediante aspectos observables

La plantilla valora cada indicador en cuatro niveles: Incipiente (hay poco implantado y depende de una o dos personas), En desarrollo (los elementos básicos existen sobre el papel y se utilizan algunas veces), Consolidado (está documentado, se utiliza habitualmente y se comprueba) y Avanzado (se revisa, mejora y comparte con otros).

El uso de cuatro niveles tiene una larga trayectoria. La matriz de evaluación de capacidades que McKinsey desarrolló para Venture Philanthropy Partners en 2001 también utilizaba cuatro, desde «necesidad clara de aumentar las capacidades» hasta «alto nivel de capacidades existentes» [3]. Un número par tiene una ventaja práctica: no hay una casilla intermedia cómoda en la que refugiarse. Además, cada nivel se describe mediante algo que se puede observar —un documento, una práctica, una reunión—, nunca con un adjetivo como «bueno» o «sólido».

Una advertencia desde mi formación en investigación operativa: los niveles de madurez son ordinales. Un 3 está por encima de un 2, pero no es «uno más» que un 2, y un aliado con 2, 2, 2 no se encuentra en la misma situación que uno con 1, 2, 3. Por tanto, no calcule la media de los niveles de los distintos ámbitos para obtener una única puntuación por aliado. Observe el perfil y, al analizar el conjunto de aliados, cuente: cuántos siguen en el nivel 1 en cada ámbito. Ese recuento le indicará dónde invertir.

La plantilla de evaluación de capacidades de aliados (descarga gratuita)

La plantilla tiene cuatro páginas A4: los datos del aliado, las instrucciones de uso y la escala (página 1); los seis ámbitos con sus indicadores, niveles y evidencias (páginas 2 y 3); y el resumen, el plan de fortalecimiento de capacidades y la aprobación (página 4).

Página 1 de la plantilla en blanco de evaluación de capacidades de aliados: datos del aliado, cinco pasos para utilizarla, escala de madurez de cuatro niveles y los seis ámbitos — Página 1 de la plantilla: a quién se evalúa, cómo realizar la evaluación, la escala y los seis ámbitos.

Descargue la plantilla de evaluación de capacidades de aliados (PDF, 4 páginas). Imprímala o copie los ámbitos e indicadores en su propio formulario.

¿Evalúa a más de unos pocos aliados? En Advancer.World, los seis ámbitos y los cuatro niveles se convierten en una única matriz con la que trabaja cada aliado: autoevaluación, evidencias, su revisión y los siguientes pasos en un mismo lugar, con el historial conservado para la próxima ronda. Puede empezar gratis.

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Ejemplo: una evaluación de capacidades de aliados cumplimentada

Esta es la misma plantilla cumplimentada para Riverbend Women's Forum, una organización ficticia del condado de Kisumu, Kenia, en su evaluación inicial de octubre de 2026.

Ejemplo cumplimentado, página 2: gobernanza, gestión financiera y gestión de programas evaluadas para una organización ficticia de mujeres, con evidencias para cada indicador — Página 2 del ejemplo: cada valoración tiene al lado sus evidencias.

Descargue el ejemplo cumplimentado (PDF, 4 páginas). Tres decisiones hacen que resulte útil:

Cada valoración incluye sus evidencias. «Dos firmas solo por encima de 500 USD» explica un nivel 2 en controles de pagos mejor que cualquier campo de comentarios.
Las discrepancias siguen siendo visibles. Riverbend valoró su gestión financiera con un 3; tras la revisión, el nivel acordado es 2, porque las cuentas nunca se han sometido a una auditoría externa completa. Ambas cifras aparecen en la página 4. Ocultar el nivel autoevaluado transmitiría a los aliados que su propia opinión no cuenta.
Tres prioridades, cada una con el apoyo que necesita. La auditoría, las líneas de base de MEAL y un canal seguro de comunicación de incidentes. Cada una tiene una persona responsable, una fecha y lo que Riverbend necesita del financiador, como el coste de la auditoría en la próxima subvención. Una evaluación que solo enumera carencias, sin presupuesto para subsanarlas, es un mero ejercicio de extracción de información.

Cómo realizarla, paso a paso

Acuerde los ámbitos y los indicadores con los aliados en una reunión inicial de una hora. Explique para qué sirve la evaluación y para qué no se utilizará.
Autoevaluación. El equipo del aliado valora cada indicador y anota las evidencias. Deles una semana; requiere dos o tres horas de su tiempo, mejor repartidas entre varias conversaciones que resueltas por una sola persona en una tarde.
La conversación de revisión. Revisen juntos las evidencias, preferiblemente en persona, en unas dos horas. Cuando haya discrepancias, anoten ambos niveles y el motivo.
El plan. Elijan tres prioridades, no treinta, y decidan qué apoyo necesita cada una y quién lo financia.
Repita la evaluación al cabo de entre 6 y 12 meses, con los mismos indicadores y la misma escala, partiendo del resultado anterior en lugar de una página en blanco.

Dónde falla la hoja de cálculo

Una hoja de cálculo funciona bien para un aliado y es aceptable para cinco. A partir de ahí, siempre falla lo mismo:

Versiones. Cada aliado edita su propia copia, cambia el nombre de una columna o añade una pestaña, y consolidar los archivos se convierte en un proyecto en sí mismo.
Las evidencias están en otra parte. La política, la auditoría y las actas quedan en archivos adjuntos de correos electrónicos, desconectados de la valoración que justifican.
No hay historial. El archivo del año siguiente sobrescribe el de este año, por lo que la única pregunta que importa —si se han reforzado sus capacidades— queda sin respuesta.
El aliado nunca ve su propia evolución. Los resultados llegan al financiador y rara vez vuelven en un formato que el aliado pueda utilizar.
No hay una visión del conjunto de aliados. Ver a todos los aliados en paralelo exige elaborarla a mano, por lo que se hace una vez al año, si llega a hacerse.

La visión del conjunto de aliados es donde una evaluación coherente demuestra su valor. Cuando todos se valoran con la misma matriz, la pregunta «¿dónde invertimos a continuación?» deja de ser una cuestión de opiniones:

Mapa de calor de doce aliados ficticios en seis ámbitos de capacidades; cinco de los doce están en el nivel 1 en MEAL — Ilustración con datos de ejemplo: cinco de doce aliados están en el nivel 1 en MEAL, por lo que un programa de acompañamiento compartido consigue más que doce programas separados.

Qué buscar en una herramienta de evaluación de capacidades de aliados

Tanto si la desarrolla internamente como si la compra, una herramienta de evaluación de capacidades de aliados debería cubrir estos ocho puntos:

Un marco, muchos aliados. Diseña los ámbitos, niveles e indicadores una sola vez y todos los aliados trabajan con la misma versión.
Autoevaluación con evidencias. Los aliados se evalúan y adjuntan el documento o describen la práctica en el mismo lugar.
Su revisión. Puede confirmar un nivel o acordar otro distinto, y ambos quedan registrados.
Historial. Se conserva cada ronda y la siguiente parte de la anterior.
Una visión del conjunto de aliados. Todos los aliados en paralelo, por ámbito, sin exportar ni consolidar archivos.
Planes vinculados a las carencias. El siguiente paso de cada aliado está vinculado al nivel que aspira a alcanzar, con responsables y fechas.
Los aliados ven sus propios resultados. Y pueden mostrarlos a otros financiadores, lo que lleva a la práctica el compromiso del Grand Bargain de compartir información de las evaluaciones [1].
Idiomas y protección de datos. Los aliados trabajan en su propio idioma y el acceso se basa en roles: un aliado nunca ve los datos de otro.

Realizar evaluaciones de capacidades de aliados en Advancer.World

Advancer.World nació de la transformación digital de programas en organizaciones como UNICEF y Airbus, y se ha desarrollado en torno a la estructura que describe este artículo. Un programa es una matriz: las etapas son los niveles de madurez (Incipiente, En desarrollo, Consolidado, Avanzado), los temas son los ámbitos de capacidades y cada celda describe cómo se manifiesta ese nivel en ese ámbito.

Diseño de programas de Advancer.World: un Programa de Capacidades de Aliados Locales con cuatro etapas, de Incipiente a Avanzado, en gobernanza, programas y personas — El programa tal como lo diseña el financiador: cuatro etapas en seis ámbitos de capacidades, con una descripción de cada nivel en cada celda.

Los pasos entre niveles contienen el trabajo: iniciativas, cuestionarios, carga de documentos como evidencias y solicitudes de firma. Usted elige cómo avanzan los aliados: mediante autoevaluación, automáticamente al completar el paso anterior o solo cuando su equipo lo confirma. Los aliados inician sesión y ven en qué punto se encuentran y qué les exige el siguiente nivel, en cualquiera de los 22 idiomas de la plataforma.

La vista del aliado en Advancer.World: la misma matriz con el nivel actual del aliado marcado en cada ámbito de capacidades — Lo que ve el aliado: su nivel actual en cada ámbito y lo que exige el siguiente.

Cada avance queda registrado, por lo que la siguiente ronda comienza donde terminó la anterior y la evolución ya está disponible cuando presenta informes a su órgano de gobierno o a sus donantes.

Evalúe con los aliados, no sobre ellos

Las evaluaciones de capacidades tienen un problema de reputación, y se lo han ganado. En la consulta mundial de Peace Direct de 2021 sobre la descolonización de la ayuda, la idea de que las organizaciones locales «carecen de capacidades» surgió en casi todos los hilos de debate, y los participantes señalaron los requisitos de diligencia debida que excluyen a las organizaciones locales como una de las prácticas que debían cambiar [4]. Un aliado que ha respondido a las mismas preguntas para cinco financiadores y no ha recibido nada a cambio tiene motivos de sobra para desconfiar.

Cuatro hábitos marcan la diferencia: diseñe los indicadores con los aliados, no para ellos; comparta cada resultado con el aliado que lo ha generado; permita que los aliados reutilicen sus resultados con otros financiadores; y nunca evalúe sin un presupuesto para el plan. Evaluar es la parte barata. El objetivo es fortalecer las capacidades.

Preguntas frecuentes

¿Con qué frecuencia debemos evaluar la capacidad de los aliados?

Una vez al inicio de la colaboración para establecer una línea de base y, después, cada 6 a 12 meses. Si se hace con más frecuencia, los aliados se pasan el tiempo elaborando informes; si se hace con menos frecuencia, el plan pierde su conexión con la realidad.

¿Quién debe cumplimentar la evaluación?

El propio equipo del aliado, con la participación del director y de las personas responsables de finanzas, programas y recursos humanos. Después, el responsable del programa de la entidad financiadora la revisa con ellos. Una evaluación cumplimentada únicamente por la entidad financiadora refleja lo que esta piensa, no lo que el aliado sabe.

¿Deben los resultados determinar la financiación?

No directamente. Utilice la diligencia debida para tomar decisiones sobre financiación y riesgos, y la evaluación de capacidades para decidir qué reforzar. Vincular las puntuaciones a las subvenciones es la forma más rápida de obtener puntuaciones infladas.

¿Podemos cambiar los ámbitos y los indicadores?

Sí, y conviene adaptar los indicadores a su sector y contexto. Mantenga la escala y los ámbitos estables entre aliados y rondas para que los resultados sigan siendo comparables.

¿Es lo mismo una evaluación de la capacidad de los aliados que una evaluación de la capacidad organizativa?

El método es el mismo. «Evaluación de la capacidad organizativa» suele referirse a una organización que se evalúa a sí misma; «evaluación de la capacidad de los aliados» es el mismo ejercicio aplicado al conjunto de aliados de una entidad financiadora o una red, donde la coherencia y una visión de conjunto de la cartera empiezan a cobrar importancia.

Empiece por su próximo aliado

No necesita un sistema nuevo para empezar. Imprima la plantilla, utilícela con un aliado de confianza y vea qué aporta la conversación. Cuando tenga doce aliados y se acerque una segunda ronda, habrá llegado el momento de dejar de combinar hojas de cálculo.

Evalúe a todos los aliados con la misma matriz, ronda tras ronda. Diseñe su programa de desarrollo de capacidades una sola vez, invite a sus aliados y vea en qué punto se encuentra cada uno. Empiece gratis.