Outil d’évaluation des capacités des partenaires : mener des évaluations sans tableurs

La plupart des évaluations des capacités des partenaires que j’ai vues réalisées sur tableur connaissent la même existence éphémère. Quelqu’un conçoit soigneusement un fichier et l’envoie à douze partenaires. Il revient sous la forme de neuf versions, fusionnées le temps d’un week-end, produit un joli graphique pour une réunion du conseil d’administration, puis n’est plus jamais ouvert. Un an plus tard, un nouveau tableur repart de zéro, et personne ne peut dire si les partenaires ont réellement renforcé leurs capacités.

Le problème vient rarement du questionnaire. Il tient plutôt à la méthode qui l’entoure : ce que vous mesurez, comment vous l’évaluez, ce que vous faites des résultats et si vous pouvez répéter l’exercice l’année suivante pour constater les changements. Ce guide vous propose une évaluation des capacités des partenaires utilisable dès demain, sous la forme d’un modèle gratuit et d’un exemple rempli, explique la méthode sous-jacente et précise les critères à rechercher dans un outil d’évaluation lorsque le tableur atteint ses limites.

Pourquoi l’évaluation des capacités des partenaires compte davantage aujourd’hui

En 2016, les bailleurs de fonds et les organisations d’aide signataires du Grand Bargain se sont engagés à accroître les investissements pluriannuels dans les capacités institutionnelles des intervenants locaux et nationaux, et à leur acheminer au moins 25 % des financements humanitaires « aussi directement que possible » d’ici à 2020 [1]. Financer directement les organisations locales soulève une question évidente pour le bailleur : quelles sont les capacités de ce partenaire aujourd’hui, et qu’est-ce qui permettrait de les renforcer ?

Le même accord engageait également les signataires à partager les informations issues des évaluations des partenaires, afin de gagner du temps et d’éviter les doublons [1]. Ce second engagement retient moins l’attention, alors qu’il est tout aussi important. Une organisation locale travaillant avec plusieurs bailleurs remplit encore souvent un questionnaire différent pour chacun d’eux, à propos du même conseil d’administration, des mêmes comptes et de la même politique de protection des personnes. Chaque évaluation répétée prend du temps aux programmes qu’elle est censée renforcer.

Une bonne évaluation des capacités des partenaires fait trois choses qu’un questionnaire ponctuel ne fait pas : elle applique les mêmes critères à chaque partenaire, elle produit un plan plutôt qu’une note, et elle peut être répétée pour rendre les changements visibles.

L’évaluation des capacités n’est pas une vérification préalable

Avant de choisir un modèle, définissez clairement la question à laquelle vous cherchez à répondre. De nombreuses organisations mènent deux exercices différents sous une même appellation.

• La vérification préalable et l’évaluation des risques répondent à la question : « Pouvons-nous transférer de l’argent à ce partenaire, et avec quels contrôles ? » L’approche harmonisée des transferts monétaires des Nations Unies en est un exemple bien connu : sa microévaluation examine la gestion financière d’un partenaire de mise en œuvre et aboutit à un niveau de risque — faible, modéré, significatif ou élevé — qui détermine les modalités de transfert des fonds et la fréquence des contrôles [2].
• L’évaluation des capacités répond à la question : « Où en est ce partenaire, et que devons-nous renforcer ensemble maintenant ? » Elle ne se limite pas aux finances et débouche sur un plan.

Les deux démarches sont légitimes. C’est leur confusion qui pose problème. Si un partenaire pense que l’évaluation des capacités peut lui coûter une subvention, il s’attribuera des niveaux élevés et dissimulera précisément les lacunes que vous avez besoin de voir. Séparez les deux démarches, indiquez-le par écrit, et la qualité des réponses changera.

Les six domaines d’une évaluation des capacités des partenaires

Les référentiels de capacités diffèrent par leurs intitulés et leurs regroupements, mais la plupart couvrent les mêmes sujets. Le modèle ci-dessous comporte six domaines, avec cinq indicateurs chacun :

Considérez ces indicateurs comme un point de départ. Une organisation de défense des droits des femmes dans un chef-lieu de comté et une fédération nationale de syndicats agricoles ne devraient pas être évaluées à partir de formulations identiques. Convenez des adaptations avec les partenaires avant toute évaluation, et conservez les mêmes domaines et la même échelle afin que les résultats restent comparables dans l’ensemble du portefeuille.

Une échelle à quatre niveaux, fondée sur des éléments observables

Le modèle évalue chaque indicateur selon quatre niveaux : Émergent (peu de choses sont en place, tout repose sur une ou deux personnes), En développement (les bases existent sur le papier et sont parfois appliquées), Établi (les pratiques sont formalisées, appliquées régulièrement et vérifiées) et Avancé (elles sont réexaminées, améliorées et partagées avec d’autres).

Le choix de quatre niveaux ne date pas d’hier. La grille d’évaluation des capacités élaborée par McKinsey pour Venture Philanthropy Partners en 2001 en utilisait également quatre, allant d’un « besoin manifeste de renforcement des capacités » à un « niveau élevé de capacités en place » [3]. Un nombre pair présente un avantage pratique : aucune case médiane confortable où se réfugier. Et chaque niveau est décrit par un élément observable — un document, une pratique, une réunion — jamais par un adjectif comme « bon » ou « solide ».

Une mise en garde issue de ma formation en recherche opérationnelle : les niveaux de maturité sont ordinaux. Un 3 est supérieur à un 2, mais il ne vaut pas « un de plus » qu’un 2, et un partenaire noté 2, 2, 2 n’est pas dans la même situation qu’un autre noté 1, 2, 3. Ne faites donc pas la moyenne des niveaux entre domaines pour attribuer une note unique à chaque partenaire. Examinez son profil et, à l’échelle du portefeuille, comptez : combien de partenaires sont encore au niveau 1 dans chaque domaine ? Ce nombre vous indiquera où investir.

Le modèle d’évaluation des capacités des partenaires (téléchargement gratuit)

Le modèle comprend quatre pages A4 : les informations sur le partenaire, le mode d’emploi et l’échelle (page 1), les six domaines avec leurs indicateurs, niveaux et éléments probants (pages 2 et 3), puis la synthèse, le plan de renforcement des capacités et la validation (page 4).

Télécharger le modèle d’évaluation des capacités des partenaires (PDF, 4 pages). Imprimez-le ou recopiez les domaines et les indicateurs dans votre propre formulaire.

Exemple : une évaluation des capacités des partenaires remplie

Voici le même modèle rempli pour Riverbend Women’s Forum, une organisation fictive du comté de Kisumu, au Kenya, lors de son évaluation initiale en octobre 2026.

Télécharger l’exemple rempli (PDF, 4 pages). Trois choix le rendent utile :

• Chaque niveau attribué est étayé. « Deux signatures uniquement au-delà de 500 USD » explique mieux un niveau 2 pour le contrôle des paiements que n’importe quel champ de commentaire.
• Les désaccords restent visibles. Riverbend avait évalué sa gestion financière au niveau 3 ; après examen, le niveau convenu est 2, car les comptes n’ont jamais fait l’objet d’un audit externe complet. Les deux chiffres figurent en page 4. Masquer le niveau autoévalué reviendrait à apprendre aux partenaires que leur propre point de vue ne compte pas.
• Trois priorités, chacune assortie du soutien nécessaire. L’audit, les données de référence MEAL et un canal de signalement sûr. Chacune a un responsable, une échéance et précise ce dont Riverbend a besoin de la part du bailleur, par exemple la prise en charge des frais d’audit dans la prochaine subvention. Une évaluation qui se contente de recenser les lacunes, sans budget pour les combler, n’est qu’un exercice de collecte à sens unique.

Comment procéder, étape par étape

1. Convenez des domaines et des indicateurs avec les partenaires lors d’une réunion de lancement d’une heure. Expliquez à quoi sert l’évaluation, et à quoi elle ne servira pas.
2. L’autoévaluation. L’équipe du partenaire évalue chaque indicateur et consigne les éléments probants. Laissez-lui une semaine ; le travail prend deux ou trois heures, qu’il vaut mieux répartir sur plusieurs échanges plutôt que confier à une seule personne le temps d’une soirée.
3. L’entretien d’examen. Passez ensemble en revue les éléments probants, idéalement en présentiel, pendant environ deux heures. En cas de désaccord, consignez les deux niveaux et les raisons de cet écart.
4. Le plan. Choisissez trois priorités, pas trente, et déterminez le soutien nécessaire pour chacune ainsi que la prise en charge des coûts.
5. Renouvelez l’évaluation dans 6 à 12 mois, avec les mêmes indicateurs et la même échelle, en partant du résultat précédent plutôt que d’une page blanche.

Là où le tableur atteint ses limites

Un tableur convient pour un partenaire et reste acceptable pour cinq. Au-delà, les mêmes difficultés reviennent systématiquement :

• Les versions. Chaque partenaire modifie sa propre copie, renomme une colonne ou ajoute un onglet, et la fusion des fichiers devient un projet à part entière.
• Les éléments probants sont ailleurs. La politique, l’audit et les comptes rendus restent dans des pièces jointes d’e-mails, sans lien avec le niveau qu’ils justifient.
• Aucun historique. Le fichier de l’année suivante écrase celui de l’année en cours : la seule question qui compte — les capacités se sont-elles renforcées ? — reste donc sans réponse.
• Le partenaire ne voit jamais sa propre progression. Les résultats remontent au bailleur et reviennent rarement sous une forme exploitable par le partenaire.
• Aucune vue d’ensemble du portefeuille. Comparer tous les partenaires côte à côte nécessite un travail manuel ; cela se fait donc une fois par an, quand cela se fait.

C’est dans la vue d’ensemble du portefeuille qu’une évaluation cohérente révèle tout son intérêt. Lorsque chaque partenaire est évalué à partir de la même grille, la question « Où investir ensuite ? » cesse d’être une affaire d’opinion :

Les critères à rechercher dans un outil d’évaluation des capacités des partenaires

Que vous le développiez vous-même ou que vous l’achetiez, un outil d’évaluation des capacités des partenaires doit couvrir ces huit points :

1. Un seul référentiel, de nombreux partenaires. Vous définissez les domaines, les niveaux et les indicateurs une seule fois, et tous les partenaires travaillent sur la même version.
2. Une autoévaluation étayée. Les partenaires s’évaluent et joignent le document ou décrivent la pratique au même endroit.
3. Votre examen. Vous pouvez confirmer un niveau ou en convenir d’un autre, et les deux restent enregistrés.
4. Un historique. Chaque cycle est conservé, et le suivant repart du précédent.
5. Une vue d’ensemble du portefeuille. Tous les partenaires côte à côte, par domaine, sans export ni fusion.
6. Des plans reliés aux lacunes. La prochaine étape de chaque partenaire est rattachée au niveau qu’il vise, avec des responsables et des échéances.
7. Les partenaires voient leurs propres résultats. Ils peuvent également les présenter à d’autres bailleurs : c’est l’application concrète de l’engagement du Grand Bargain à partager les informations d’évaluation [1].
8. Les langues et la protection des données. Les partenaires travaillent dans leur propre langue, et les accès dépendent des rôles : un partenaire ne voit jamais les données d’un autre.

Mener des évaluations des capacités des partenaires dans Advancer.World

Advancer.World est né de la transformation numérique de programmes d’organisations telles que UNICEF et Airbus, et repose sur la structure décrite dans cet article. Un programme est une grille : les étapes correspondent aux niveaux de maturité (Émergent, En développement, Établi, Avancé), les thèmes correspondent aux domaines de capacités, et chaque cellule décrit ce que représente ce niveau dans ce domaine.

Le travail s’organise dans les étapes entre les niveaux : initiatives, questionnaires, dépôt de documents justificatifs et demandes de signature. Vous choisissez comment les partenaires progressent : par autoévaluation, automatiquement une fois l’étape précédente terminée, ou uniquement après confirmation par votre équipe. Les partenaires se connectent et voient où ils en sont ainsi que les exigences du niveau suivant, dans l’une des 22 langues de la plateforme.

Chaque progression est enregistrée : le cycle suivant reprend donc là où le précédent s’est arrêté, et la tendance est déjà disponible lorsque vous rendez compte à votre conseil d’administration ou à vos bailleurs.

Évaluer avec les partenaires, plutôt que les évaluer de l’extérieur

Les évaluations des capacités souffrent d’une mauvaise réputation, et ce n’est pas sans raison. Lors de la consultation mondiale de Peace Direct sur la décolonisation de l’aide en 2021, l’idée selon laquelle les organisations locales « manquent de capacités » est apparue dans presque tous les fils de discussion, et les participants ont cité les exigences de vérification préalable qui excluent les organisations locales parmi les pratiques à changer [4]. Un partenaire qui a répondu aux mêmes questions pour cinq bailleurs sans jamais rien recevoir en retour a toutes les raisons d’être sceptique.

Quatre habitudes font la différence : concevoir les indicateurs avec les partenaires, et non pour eux ; partager chaque résultat avec le partenaire qui l’a produit ; permettre aux partenaires de réutiliser leurs résultats auprès d’autres bailleurs ; et ne jamais évaluer sans prévoir un budget pour le plan. L’évaluation est la partie la moins coûteuse. Le renforcement des capacités est l’objectif.

Questions fréquentes

À quelle fréquence faut-il évaluer les capacités des partenaires ?

Une première fois au début du partenariat pour établir une situation de référence, puis tous les 6 à 12 mois. Plus souvent, les partenaires passent leur temps à produire des rapports ; moins souvent, le plan perd son lien avec la réalité.

Qui doit remplir l’évaluation ?

L’équipe du partenaire elle-même, en réunissant la direction et les responsables des finances, des programmes et des ressources humaines. Le chargé de programme du bailleur de fonds examine ensuite l’évaluation avec eux. Une évaluation remplie uniquement par le bailleur de fonds vous indique ce qu’il pense, pas ce que le partenaire sait.

Les résultats doivent-ils déterminer le financement ?

Pas directement. Appuyez-vous sur les vérifications préalables pour les décisions relatives au financement et aux risques, et sur l’évaluation des capacités pour déterminer ce qu’il faut renforcer. Lier les scores aux subventions est le moyen le plus rapide d’obtenir des scores surévalués.

Peut-on modifier les domaines et les indicateurs ?

Oui, et il est même recommandé d’adapter les indicateurs à votre secteur et à votre contexte. Conservez la même échelle et les mêmes domaines d’un partenaire à l’autre et d’un cycle à l’autre, afin que les résultats restent comparables.

Une évaluation des capacités des partenaires est-elle la même chose qu’une évaluation des capacités organisationnelles ?

La méthode est la même. L’expression « évaluation des capacités organisationnelles » désigne généralement une organisation qui s’évalue elle-même ; l’« évaluation des capacités des partenaires » correspond au même exercice mené auprès des partenaires d’un bailleur de fonds ou d’un réseau. C’est à cette échelle que la cohérence et une vision d’ensemble du portefeuille de partenaires prennent toute leur importance.

Commencez avec votre prochain partenaire

Vous n’avez pas besoin d’un nouveau système pour commencer. Imprimez le modèle, utilisez-le avec un partenaire de confiance et voyez ce qui ressort de la discussion. Lorsque vous aurez douze partenaires et un deuxième cycle en préparation, il sera temps d’arrêter de fusionner des feuilles de calcul.

Références

1. « Le Grand Bargain : un engagement commun pour mieux servir les personnes dans le besoin », Istanbul, 23 mai 2016, https://gblocalisation.ifrc.org/wp-content/uploads/2018/06/grand_bargain_final_22_may_final-2_0.pdf (consulté en octobre 2026).
2. Groupe des Nations Unies pour le développement, « Cadre de l’approche harmonisée des transferts monétaires (HACT) », février 2014, https://unsdg.un.org/sites/default/files/HACT-2014-UNDG-Framework-EN.pdf (consulté en octobre 2026).
3. McKinsey & Company pour Venture Philanthropy Partners, « Renforcement efficace des capacités des organisations à but non lucratif », 2001, https://www.bridgespan.org/getmedia/ef1ff943-173b-48ec-843a-b5ce85c6c807/effective-capacity-building-VPP.pdf (consulté en octobre 2026).
4. Peace Direct, Adeso, Alliance for Peacebuilding et Women of Color Advancing Peace and Security, « Il est temps de décoloniser l’aide : perspectives et enseignements d’une consultation mondiale », deuxième édition, mai 2021, https://www.peacedirect.org/publications/timetodecoloniseaid/ (consulté en octobre 2026).

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