मैंने स्प्रेडशीट पर चलते हुए जितने भी भागीदार क्षमता आकलन देखे हैं, उनमें से अधिकांश की कहानी एक जैसी और छोटी होती है। कोई बड़ी सावधानी से उसे तैयार करता है और बारह भागीदारों को भेजता है। जवाब में फ़ाइल के नौ संस्करण लौटते हैं, सप्ताहांत में उन्हें एक साथ जोड़ा जाता है, बोर्ड की बैठक के लिए एक रंगीन चार्ट बनता है, और फिर उस फ़ाइल को कभी नहीं खोला जाता। एक साल बाद नई स्प्रेडशीट में काम फिर शून्य से शुरू होता है, और कोई नहीं बता पाता कि भागीदार वास्तव में अधिक सक्षम हुए या नहीं।
समस्या शायद ही कभी प्रश्नावली में होती है। समस्या उसके इर्द-गिर्द की पद्धति में होती है: आप क्या मापते हैं, उसका स्तर कैसे तय करते हैं, नतीजे का क्या होता है, और क्या अगले साल वही आकलन दोहराकर बदलाव देखा जा सकता है। यह मार्गदर्शिका आपको ऐसा भागीदार क्षमता आकलन देती है जिसे आप कल से इस्तेमाल कर सकते हैं—एक निःशुल्क टेम्पलेट और भरे हुए उदाहरण के रूप में। साथ ही, इसमें उसकी पद्धति और यह बताया गया है कि जब स्प्रेडशीट बढ़ते काम को सँभाल न पाए, तो भागीदार क्षमता आकलन उपकरण में क्या देखना चाहिए।
भागीदार क्षमता आकलन अब अधिक महत्वपूर्ण क्यों है
2016 में, ग्रैंड बार्गेन पर हस्ताक्षर करने वाले दाताओं और सहायता संगठनों ने स्थानीय और राष्ट्रीय स्तर पर सहायता पहुँचाने वाले संगठनों की संस्थागत क्षमताओं में बहुवर्षीय निवेश बढ़ाने और 2020 तक मानवीय सहायता के लिए उपलब्ध धन का कम से कम 25 प्रतिशत उन तक “यथासंभव सीधे” पहुँचाने की प्रतिबद्धता जताई थी [1]। स्थानीय संगठनों को सीधे धन देने पर वित्तपोषक के सामने एक स्पष्ट सवाल आता है: यह भागीदार आज कितना सक्षम है, और इसे अधिक सक्षम बनाने के लिए क्या चाहिए?
उसी समझौते में हस्ताक्षरकर्ताओं ने समय बचाने और दोहराव से बचने के लिए भागीदार आकलन की जानकारी साझा करने की प्रतिबद्धता भी जताई थी [1]। इस दूसरी प्रतिबद्धता पर कम ध्यान दिया जाता है, जबकि यह उतनी ही महत्वपूर्ण है। कई वित्तपोषकों के साथ काम करने वाला स्थानीय संगठन अक्सर आज भी हर वित्तपोषक के लिए अलग प्रश्नावली भरता है—उसी बोर्ड, उन्हीं खातों और उसी दुर्व्यवहार एवं शोषण से संरक्षण की नीति के बारे में। हर दोहराया गया आकलन उन कार्यक्रमों से समय छीनता है जिन्हें मजबूत करना उसका उद्देश्य है।
एक अच्छा भागीदार क्षमता आकलन तीन ऐसे काम करता है जो एक बार की प्रश्नावली नहीं करती: यह हर भागीदार के लिए एक ही मानदंड इस्तेमाल करता है, केवल अंक के बजाय एक योजना देता है, और इसे दोहराया जा सकता है ताकि बदलाव साफ़ दिखे।
क्षमता आकलन, समुचित जाँच नहीं है
टेम्पलेट चुनने से पहले यह स्पष्ट कर लें कि आप किस सवाल का जवाब खोज रहे हैं। कई संगठन एक ही नाम के तहत दो अलग-अलग प्रक्रियाएँ चलाते हैं।
- समुचित जाँच और जोखिम आकलन इस सवाल का जवाब देते हैं: “क्या हम इस भागीदार को धन हस्तांतरित कर सकते हैं, और किन नियंत्रणों के साथ?” संयुक्त राष्ट्र का नकद हस्तांतरण का सामंजस्यपूर्ण दृष्टिकोण इसका एक जाना-पहचाना उदाहरण है: इसका सूक्ष्म आकलन कार्यान्वयन भागीदार के वित्तीय प्रबंधन की समीक्षा करता है और अंत में जोखिम का स्तर तय करता है—निम्न, मध्यम, महत्वपूर्ण या उच्च। इसी से तय होता है कि नकदी कैसे हस्तांतरित होगी और उसकी जाँच कितनी बार होगी [2]।
- क्षमता आकलन इस सवाल का जवाब देता है: “यह भागीदार अभी कहाँ खड़ा है, और आगे हमें मिलकर किस चीज़ को मजबूत करना चाहिए?” इसका दायरा वित्त से आगे जाता है, और इसका परिणाम एक योजना होती है।
दोनों उचित हैं। गड़बड़ी उन्हें मिलाने से होती है। अगर किसी भागीदार को लगे कि क्षमता आकलन के कारण उसका अनुदान छिन सकता है, तो वह अपना स्तर ऊँचा बताएगा और ठीक उन्हीं कमियों को छिपाएगा जिन्हें आपको देखना चाहिए। दोनों प्रक्रियाओं को अलग रखें, यह बात लिखित रूप में स्पष्ट करें, और उत्तरों की गुणवत्ता बदल जाएगी।
भागीदार क्षमता आकलन के छह क्षेत्र
क्षमता संबंधी ढाँचों में नाम और वर्गीकरण अलग हो सकते हैं, लेकिन अधिकांश का दायरा एक जैसा होता है। नीचे दिए गए टेम्पलेट में छह क्षेत्र हैं, और हर क्षेत्र में पाँच संकेतक हैं:
| क्षेत्र | इसमें क्या देखा जाता है | एक संकेतक |
|---|---|---|
| शासन और नेतृत्व | फैसले कौन लेता है, कैसे लेता है, और उसे जवाबदेह कौन ठहराता है | हितों के टकराव संबंधी नीति मौजूद है और लागू की जाती है |
| वित्तीय प्रबंधन | क्या धन की योजना बनाई जाती है, उसका लेखा रखा जाता है और उस पर नियंत्रण होता है | भुगतान के लिए दो लोगों की आवश्यकता होती है: एक तैयार करता है, दूसरा अनुमोदन देता है |
| कार्यक्रम प्रबंधन | परियोजनाओं की योजना कैसे बनाई जाती है, उन्हें कैसे चलाया और समायोजित किया जाता है | जोखिमों की पहचान की जाती है और हर जोखिम के लिए एक जिम्मेदार व्यक्ति होता है |
| MEAL | निगरानी, मूल्यांकन, जवाबदेही और सीखना | समुदाय अपनी प्रतिक्रिया या शिकायत दे सकते हैं और उन्हें जवाब मिलता है |
| कार्मिक और संरक्षण | कर्मचारियों की नियुक्ति और सहायता कैसे होती है, और लोगों को सुरक्षित कैसे रखा जाता है | दुर्व्यवहार एवं शोषण से संरक्षण की नीति, एक संपर्क व्यक्ति और सूचना देने का सुरक्षित माध्यम |
| साझेदारियाँ और पैरवी | संगठन दूसरों के साथ कैसे काम करता है और अपने परिवेश को कैसे प्रभावित करता है | एक से अधिक वित्तपोषक हैं, और किसी एक का योगदान आय के आधे से अधिक नहीं है |
इन संकेतकों को शुरुआती आधार मानें। किसी काउंटी मुख्यालय में स्थित महिला अधिकार संगठन और किसान संघों के राष्ट्रीय महासंघ का आकलन बिल्कुल एक जैसी शब्दावली के आधार पर नहीं होना चाहिए। किसी के भी स्तर तय करने से पहले भागीदारों के साथ आवश्यक बदलावों पर सहमति बना लें। क्षेत्रों और पैमाने को स्थिर रखें, ताकि सभी भागीदारों के परिणामों की तुलना की जा सके।
चार-स्तरीय पैमाना, प्रत्यक्ष रूप से दिखने वाली बातों पर आधारित
टेम्पलेट हर संकेतक को चार स्तरों पर आँकता है: प्रारंभिक (बहुत कम व्यवस्थाएँ मौजूद हैं, काम एक या दो लोगों पर निर्भर है), विकासशील (बुनियादी व्यवस्थाएँ कागज़ पर मौजूद हैं और कभी-कभी इस्तेमाल होती हैं), स्थापित (लिखित हैं, नियमित रूप से इस्तेमाल होती हैं और उनकी जाँच होती है) और उन्नत (उनकी समीक्षा होती है, सुधार किए जाते हैं और दूसरों के साथ साझा किया जाता है)।
चार स्तरों का इस्तेमाल लंबे समय से होता आया है। 2001 में McKinsey ने Venture Philanthropy Partners के लिए जो क्षमता आकलन तालिका विकसित की थी, उसमें भी चार स्तर थे—“क्षमता बढ़ाने की स्पष्ट आवश्यकता” से लेकर “उच्च स्तर की क्षमता मौजूद है” तक [3]। सम संख्या का एक व्यावहारिक फायदा है: चुनने के लिए कोई सुविधाजनक बीच वाला विकल्प नहीं होता। और हर स्तर का वर्णन किसी प्रत्यक्ष रूप से देखी जा सकने वाली चीज़ से होता है—दस्तावेज़, कार्यपद्धति या बैठक से—कभी “अच्छा” या “मजबूत” जैसे विशेषण से नहीं।
परिचालन अनुसंधान के अपने प्रशिक्षण से एक सावधानी साझा करूँगा: परिपक्वता के स्तर क्रमसूचक होते हैं। 3 का स्तर 2 से ऊँचा है, लेकिन वह 2 से “एक अधिक” नहीं है, और 2, 2, 2 वाला भागीदार उसी स्थिति में नहीं है जिसमें 1, 2, 3 वाला भागीदार है। इसलिए अलग-अलग क्षेत्रों के स्तरों का औसत निकालकर हर भागीदार के लिए एक कुल अंक न बनाएँ। उसकी पूरी स्थिति देखें, और सभी भागीदारों को एक साथ देखते समय यह गिनें: हर क्षेत्र में कितने भागीदार अब भी स्तर 1 पर हैं। यही संख्या बताएगी कि कहाँ निवेश करना चाहिए।
भागीदार क्षमता आकलन टेम्पलेट (निःशुल्क डाउनलोड)
टेम्पलेट में A4 आकार के चार पृष्ठ हैं: भागीदार का विवरण, उपयोग का तरीका और पैमाना (पृष्ठ 1), संकेतकों, स्तरों और साक्ष्यों सहित छह क्षेत्र (पृष्ठ 2 और 3), और सारांश, क्षमता सुदृढ़ीकरण योजना तथा अंतिम स्वीकृति (पृष्ठ 4)।
भागीदार क्षमता आकलन टेम्पलेट डाउनलोड करें (PDF, 4 पृष्ठ)। इसे प्रिंट करें, या क्षेत्रों और संकेतकों को अपने फ़ॉर्म में कॉपी करें।
क्या आप कुछ से अधिक भागीदारों का आकलन कर रहे हैं? Advancer.World में छह क्षेत्र और चार स्तर एक ही तालिका में बदल जाते हैं, जिस पर हर भागीदार काम करता है: स्व-आकलन, साक्ष्य, आपकी समीक्षा और अगले कदम एक ही जगह होते हैं, और अगली बार के लिए पूरा इतिहास सुरक्षित रहता है। शुरुआत निःशुल्क है।
उदाहरण: भरा हुआ भागीदार क्षमता आकलन
यह वही टेम्पलेट है, जिसे केन्या की किसुमु काउंटी के एक काल्पनिक संगठन Riverbend Women's Forum के अक्टूबर 2026 के शुरुआती आकलन के लिए भरा गया है।
भरा हुआ उदाहरण डाउनलोड करें (PDF, 4 पृष्ठ)। तीन बातें इसे उपयोगी बनाती हैं:
- हर निर्धारित स्तर के साथ उसका साक्ष्य है। “केवल USD 500 से ऊपर दो हस्ताक्षर” भुगतान नियंत्रणों के स्तर 2 को किसी भी टिप्पणी वाले खाने से बेहतर समझाता है।
- असहमति दिखाई देती रहती है। Riverbend ने अपने वित्तीय प्रबंधन को स्तर 3 पर आँका था; समीक्षा के बाद सहमति से स्तर 2 तय हुआ, क्योंकि खातों का कभी पूर्ण बाहरी लेखापरीक्षण नहीं हुआ है। दोनों संख्याएँ पृष्ठ 4 पर हैं। स्व-आकलन का स्तर छिपाने से भागीदार यही सीखेंगे कि उनके अपने दृष्टिकोण का कोई महत्व नहीं है।
- तीन प्राथमिकताएँ, और हर एक के लिए आवश्यक सहायता। लेखापरीक्षण, MEAL की आधाररेखाएँ और सूचना देने का सुरक्षित माध्यम। हर प्राथमिकता के लिए एक जिम्मेदार व्यक्ति, एक तारीख और वित्तपोषक से Riverbend को चाहिए सहयोग दर्ज है—जैसे अगले अनुदान में लेखापरीक्षण का शुल्क। ऐसा आकलन जो केवल कमियाँ गिनाता हो, लेकिन उन्हें दूर करने का बजट न देता हो, केवल जानकारी निकालने की कवायद है।
आकलन कैसे करें: चरण-दर-चरण
- क्षेत्रों और संकेतकों पर सहमति बनाएँ—भागीदारों के साथ एक घंटे की प्रारंभिक बैठक में। समझाएँ कि आकलन किस उद्देश्य से किया जा रहा है, और इसका इस्तेमाल किन उद्देश्यों के लिए नहीं होगा।
- स्व-आकलन। भागीदार की टीम हर संकेतक का स्तर तय करती है और साक्ष्य लिखती है। उन्हें एक सप्ताह दें; इसमें उनके दो या तीन घंटे लगते हैं। बेहतर है कि यह काम कुछ चर्चाओं में बाँटकर किया जाए, न कि कोई एक व्यक्ति एक शाम में पूरा कर दे।
- समीक्षा संवाद। लगभग दो घंटे में साथ मिलकर साक्ष्य देखें, बेहतर हो तो आमने-सामने। जहाँ असहमति हो, वहाँ दोनों स्तर और उनके कारण लिखें।
- योजना। तीस नहीं, तीन प्राथमिकताएँ चुनें, और तय करें कि हर प्राथमिकता के लिए क्या सहायता चाहिए और उसका खर्च कौन उठाएगा।
- 6 से 12 महीने में दोबारा आकलन करें, उन्हीं संकेतकों और उसी पैमाने के साथ। खाली पन्ने के बजाय पिछले परिणाम से शुरुआत करें।
स्प्रेडशीट कहाँ नाकाम पड़ती है
एक भागीदार के लिए स्प्रेडशीट ठीक है और पाँच के लिए उससे काम चल सकता है। उससे आगे हर बार वही समस्याएँ आती हैं:
- संस्करण। हर भागीदार अपनी कॉपी में बदलाव करता है, किसी कॉलम का नाम बदल देता है या नया टैब जोड़ देता है, और फ़ाइलों को एक साथ जोड़ना अपने आप में एक परियोजना बन जाता है।
- साक्ष्य कहीं और होते हैं। नीति, लेखापरीक्षण और बैठक के कार्यवृत्त ईमेल के अटैचमेंट में पड़े रहते हैं, उन निर्धारित स्तरों से अलग जिनके वे प्रमाण हैं।
- कोई इतिहास नहीं। अगले साल की फ़ाइल इस साल की फ़ाइल की जगह ले लेती है, इसलिए सबसे महत्वपूर्ण सवाल का कोई जवाब नहीं मिलता: क्या वे अधिक सक्षम हुए?
- भागीदार अपनी प्रगति कभी नहीं देख पाता। नतीजे वित्तपोषक तक पहुँच जाते हैं और शायद ही कभी ऐसे रूप में वापस आते हैं जिसे भागीदार इस्तेमाल कर सके।
- सभी भागीदारों का समग्र दृश्य नहीं। सभी भागीदारों को एक साथ देखने के लिए यह दृश्य हाथ से बनाना पड़ता है, इसलिए ऐसा साल में एक बार ही होता है—अगर हो भी।
एकरूप आकलन का असली लाभ सभी भागीदारों के समग्र दृश्य में मिलता है। जब हर भागीदार को एक ही तालिका के आधार पर आँका जाता है, तो “अगला निवेश कहाँ करें?” का सवाल केवल राय का विषय नहीं रहता:
भागीदार क्षमता आकलन उपकरण में क्या देखें
चाहे आप इसे खुद बनाएँ या खरीदें, भागीदार क्षमता आकलन उपकरण में ये आठ बातें होनी चाहिए:
- एक ढाँचा, अनेक भागीदार। आप क्षेत्र, स्तर और संकेतक एक बार तैयार करते हैं, और हर भागीदार उसी संस्करण पर काम करता है।
- साक्ष्य सहित स्व-आकलन। भागीदार अपना स्तर तय करते हैं और उसी जगह दस्तावेज़ संलग्न करते हैं या कार्यपद्धति का वर्णन करते हैं।
- आपकी समीक्षा। आप किसी स्तर की पुष्टि कर सकते हैं या सहमति से अलग स्तर तय कर सकते हैं, और दोनों दर्ज रहते हैं।
- इतिहास। हर दौर सुरक्षित रहता है, और अगला दौर पिछले से शुरू होता है।
- सभी भागीदारों का समग्र दृश्य। निर्यात किए और फ़ाइलें जोड़े बिना, सभी भागीदार क्षेत्रवार एक साथ दिखाई देते हैं।
- कमियों से जुड़ी योजनाएँ। हर भागीदार का अगला कदम उस स्तर से जुड़ा होता है जिसे वह हासिल करना चाहता है, और उसके साथ जिम्मेदार व्यक्ति तथा तारीखें दर्ज होती हैं।
- भागीदार अपने परिणाम देखते हैं। और उन्हें दूसरे वित्तपोषकों को दिखा सकते हैं—यही ग्रैंड बार्गेन की आकलन संबंधी जानकारी साझा करने की प्रतिबद्धता का व्यावहारिक रूप है [1]।
- भाषाएँ और डेटा सुरक्षा। भागीदार अपनी भाषा में काम करते हैं, और पहुँच भूमिकाओं के आधार पर तय होती है: कोई भागीदार दूसरे भागीदार का डेटा कभी नहीं देखता।
Advancer.World में भागीदार क्षमता आकलन करना
Advancer.World की शुरुआत UNICEF और Airbus जैसे संगठनों के कार्यक्रमों के डिजिटल रूपांतरण से हुई थी, और इसे इस लेख में बताए गए ढाँचे के आधार पर बनाया गया है। कार्यक्रम एक तालिका है: चरण परिपक्वता के स्तर हैं (प्रारंभिक, विकासशील, स्थापित, उन्नत), विषय क्षमता के क्षेत्र हैं, और हर खाने में बताया जाता है कि उस क्षेत्र में वह स्तर कैसा दिखता है।
स्तरों के बीच के कदमों में वास्तविक काम शामिल होता है: पहलें, प्रश्नावलियाँ, साक्ष्य के लिए दस्तावेज़ अपलोड करना और हस्ताक्षर के अनुरोध। आप चुनते हैं कि भागीदार आगे कैसे बढ़ेंगे: स्व-आकलन के माध्यम से, पिछला कदम पूरा होने पर अपने आप, या केवल आपकी टीम की पुष्टि के बाद। भागीदार साइन इन करके देख सकते हैं कि वे कहाँ खड़े हैं और अगले स्तर के लिए उनसे क्या अपेक्षित है—प्लेटफ़ॉर्म की 22 भाषाओं में से किसी भी भाषा में।
हर प्रगति दर्ज होती है, इसलिए अगला दौर वहीं से शुरू होता है जहाँ पिछला समाप्त हुआ था, और बोर्ड या दाताओं को रिपोर्ट देते समय प्रगति का रुझान पहले से उपलब्ध होता है।
भागीदारों का नहीं, उनके साथ मिलकर आकलन करें
क्षमता आकलनों की छवि अच्छी नहीं है, और इसके कारण भी हैं। सहायता के उपनिवेशवाद-मुक्तिकरण पर Peace Direct के 2021 के वैश्विक परामर्श में, लगभग हर चर्चा में यह धारणा सामने आई कि स्थानीय संगठनों में “क्षमता की कमी” है। प्रतिभागियों ने जिन प्रथाओं को बदलने की जरूरत बताई, उनमें स्थानीय संगठनों को बाहर कर देने वाली समुचित जाँच की आवश्यकताएँ भी थीं [4]। जो भागीदार पाँच वित्तपोषकों के लिए उन्हीं सवालों के जवाब दे चुका हो और बदले में उसे कुछ न मिला हो, उसके पास संदेह करने के पूरे कारण हैं।
चार आदतें बदलाव लाती हैं: संकेतक भागीदारों के लिए नहीं, उनके साथ मिलकर बनाएँ; हर परिणाम उस भागीदार के साथ साझा करें जिसने उसे तैयार किया है; भागीदारों को दूसरे वित्तपोषकों के साथ अपने परिणाम दोबारा इस्तेमाल करने दें; और योजना के लिए बजट के बिना कभी आकलन न करें। आकलन तो कम खर्च वाला हिस्सा है। असली उद्देश्य क्षमता को मजबूत करना है।
अक्सर पूछे जाने वाले प्रश्न
हमें भागीदारों की क्षमता का आकलन कितनी बार करना चाहिए?
साझेदारी की शुरुआत में आधाररेखा तय करने के लिए एक बार, फिर हर 6 से 12 महीने में। इससे अधिक बार आकलन करने पर भागीदारों का समय रिपोर्ट देने में ही बीतता है; इससे कम बार करने पर योजना का वास्तविक स्थिति से संबंध टूटने लगता है।
आकलन किसे भरना चाहिए?
भागीदार की अपनी टीम को, जिसमें निदेशक और वित्त, कार्यक्रम तथा मानव संसाधन के ज़िम्मेदार लोग एक साथ मौजूद हों। इसके बाद वित्तपोषक का कार्यक्रम अधिकारी उनके साथ मिलकर इसकी समीक्षा करे। केवल वित्तपोषक द्वारा भरा गया आकलन बताता है कि वित्तपोषक क्या सोचता है, न कि भागीदार क्या जानता है।
क्या परिणामों के आधार पर वित्तपोषण तय होना चाहिए?
सीधे तौर पर नहीं। वित्तपोषण और जोखिम संबंधी निर्णयों के लिए समुचित जाँच-पड़ताल का उपयोग करें, और यह तय करने के लिए क्षमता आकलन का कि किन पहलुओं को मज़बूत करना है। अंकों को अनुदान से जोड़ना, बढ़ा-चढ़ाकर दिए गए अंक पाने का सबसे तेज़ तरीका है।
क्या हम आकलन के क्षेत्र और संकेतक बदल सकते हैं?
हाँ, और आपको संकेतकों को अपने क्षेत्र और संदर्भ के अनुसार ढालना चाहिए। सभी भागीदारों और आकलन के सभी दौर में पैमाना और क्षेत्र एक जैसे रखें, ताकि परिणामों की तुलना की जा सके।
क्या भागीदार क्षमता आकलन और संगठनात्मक क्षमता आकलन एक ही हैं?
तरीका एक ही है। "संगठनात्मक क्षमता आकलन" का अर्थ आम तौर पर किसी संगठन द्वारा अपना आकलन करना होता है; "भागीदार क्षमता आकलन" में यही प्रक्रिया किसी वित्तपोषक या नेटवर्क के सभी भागीदारों के लिए अपनाई जाती है। यहीं एकरूपता और पूरे भागीदार समूह का समग्र दृष्टिकोण महत्वपूर्ण होने लगते हैं।
अपने अगले भागीदार से शुरुआत करें
शुरुआत करने के लिए आपको किसी नई प्रणाली की ज़रूरत नहीं है। टेम्पलेट प्रिंट करें, अपने किसी भरोसेमंद भागीदार के साथ उसका उपयोग करें और देखें कि बातचीत से क्या सामने आता है। जब आपके बारह भागीदार हों और आकलन का दूसरा दौर आने वाला हो, तब स्प्रेडशीट को आपस में जोड़ना बंद करने का समय आ गया है।
हर दौर में, हर भागीदार का आकलन एक ही ढाँचे पर करें। अपना क्षमता-विकास कार्यक्रम एक बार तैयार करें, अपने भागीदारों को आमंत्रित करें और देखें कि उनमें से हर एक किस स्थिति में है। शुरुआत मुफ़्त है।
संदर्भ
- "ग्रैंड बार्गेन: ज़रूरतमंद लोगों की बेहतर सेवा के लिए एक साझा प्रतिबद्धता", इस्तांबुल, 23 मई 2016, https://gblocalisation.ifrc.org/wp-content/uploads/2018/06/grand_bargain_final_22_may_final-2_0.pdf (अक्टूबर 2026 में देखा गया)।
- संयुक्त राष्ट्र विकास समूह, "नकद हस्तांतरण के लिए सामंजस्यपूर्ण दृष्टिकोण (HACT) की रूपरेखा", फ़रवरी 2014, https://unsdg.un.org/sites/default/files/HACT-2014-UNDG-Framework-EN.pdf (अक्टूबर 2026 में देखा गया)।
- Venture Philanthropy Partners के लिए McKinsey & Company, "गैर-लाभकारी संगठनों में प्रभावी क्षमता निर्माण", 2001, https://www.bridgespan.org/getmedia/ef1ff943-173b-48ec-843a-b5ce85c6c807/effective-capacity-building-VPP.pdf (अक्टूबर 2026 में देखा गया)।
- Peace Direct, Adeso, Alliance for Peacebuilding और Women of Color Advancing Peace and Security, "सहायता को औपनिवेशिक सोच से मुक्त करने का समय: वैश्विक परामर्श से मिली अंतर्दृष्टियाँ और सीख", दूसरा संस्करण, मई 2021, https://www.peacedirect.org/publications/timetodecoloniseaid/ (अक्टूबर 2026 में देखा गया)।
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