Ferramenta de avaliação de capacidades dos parceiros: avaliar sem folhas de cálculo

Uma avaliação de capacidades em que os seus parceiros podem confiar e que pode repetir: seis domínios, uma escala de maturidade de quatro níveis, um modelo gratuito com um exemplo preenchido e o que procurar numa ferramenta quando a folha de cálculo deixa de dar resposta.

João Mourinho 26/10/2026 13 min de leitura

A maioria das avaliações de capacidades dos parceiros que tenho visto em folhas de cálculo tem a mesma vida curta. Alguém prepara uma cuidadosamente e envia-a a doze parceiros. Regressa sob a forma de nove versões do ficheiro, é consolidada durante um fim de semana, produz um gráfico colorido para uma reunião da direção e nunca mais é aberta. Um ano depois, uma nova folha de cálculo começa do zero e ninguém consegue dizer se os parceiros realmente reforçaram as suas capacidades.

O problema raramente está no questionário. Está no método que o rodeia: o que se mede, como se avalia, o que se faz com o resultado e se é possível repetir a avaliação no ano seguinte e observar a mudança. Este guia apresenta uma avaliação de capacidades dos parceiros que pode utilizar já amanhã, com um modelo gratuito e um exemplo preenchido, o método subjacente e o que procurar numa ferramenta de avaliação de capacidades dos parceiros quando a folha de cálculo deixa de dar resposta.

Porque é que a avaliação de capacidades dos parceiros é agora mais importante

Em 2016, os doadores e as organizações de ajuda que assinaram o Grand Bargain comprometeram-se a aumentar o investimento plurianual nas capacidades institucionais dos intervenientes locais e nacionais na resposta humanitária e a canalizar para estes pelo menos 25 por cento do financiamento humanitário «da forma mais direta possível» até 2020 [1]. Financiar diretamente organizações locais coloca uma questão evidente ao financiador: quais são as capacidades deste parceiro hoje e o que permitiria reforçá-las?

O mesmo acordo também comprometeu os signatários a partilhar informações sobre a avaliação de parceiros, para poupar tempo e evitar duplicações [1]. Este segundo compromisso recebe menos atenção, mas é igualmente importante. Uma organização local que trabalha com vários financiadores continua, muitas vezes, a responder a um questionário diferente para cada um, sobre a mesma direção, as mesmas contas e a mesma política de salvaguarda. Cada avaliação repetida retira tempo aos programas que deveria reforçar.

Uma boa avaliação de capacidades dos parceiros faz três coisas que um questionário pontual não faz: utiliza os mesmos critérios para todos os parceiros, produz um plano em vez de uma pontuação e pode ser repetida, tornando a mudança visível.

Avaliar capacidades não é fazer diligência devida

Antes de escolher um modelo, esclareça a que pergunta pretende responder. Muitas organizações realizam dois exercícios diferentes sob a mesma designação.

A diligência devida e a avaliação de riscos respondem à pergunta «podemos transferir dinheiro para este parceiro e com que controlos?». A Abordagem Harmonizada às Transferências de Fundos das Nações Unidas é um exemplo conhecido: a sua microavaliação analisa a gestão financeira de um parceiro de execução e termina com uma classificação de risco — baixo, moderado, significativo ou elevado — que determina como os fundos são transferidos e com que frequência são verificados [2].
A avaliação de capacidades responde à pergunta «em que ponto se encontra este parceiro e o que devemos reforçar em conjunto a seguir?». Abrange mais do que as finanças e tem como resultado um plano.

Ambas são legítimas. O problema surge quando se misturam. Se um parceiro acreditar que a avaliação de capacidades lhe pode custar um financiamento, atribuirá a si próprio classificações elevadas e esconderá precisamente as lacunas que precisa de identificar. Separe os dois processos, esclareça-o por escrito e a qualidade das respostas muda.

Os seis domínios de uma avaliação de capacidades dos parceiros

Os referenciais de capacidades diferem nas designações e no agrupamento, mas a maioria abrange as mesmas áreas. O modelo abaixo utiliza seis domínios, com cinco indicadores cada:

Os seis domínios do modelo
Domínio	O que analisa	Um indicador
Governação e liderança	Quem decide, como decide e quem lhe exige responsabilidades	Existe uma política de conflitos de interesses que é aplicada
Gestão financeira	Se os recursos financeiros são planeados, registados e controlados	Os pagamentos exigem duas pessoas: uma prepara, outra aprova
Gestão de programas	Como os projetos são planeados, executados e ajustados	Os riscos são identificados e cada um tem um responsável
MEAL	Monitorização, avaliação, prestação de contas e aprendizagem	As comunidades podem dar opiniões ou apresentar reclamações e recebem uma resposta
Pessoas e salvaguarda	Como os trabalhadores são contratados e apoiados e como se garante a segurança das pessoas	Uma política de salvaguarda, um ponto focal e um canal seguro de denúncia
Parcerias e advocacia	Como a organização trabalha com outras entidades e influencia o seu contexto	Mais de um financiador e nenhum representa mais de metade das receitas

Trate os indicadores como um ponto de partida. Uma organização de defesa dos direitos das mulheres numa capital de condado e uma federação nacional de sindicatos agrícolas não devem ser avaliadas com formulações idênticas. Acorde os ajustes com os parceiros antes de se atribuir qualquer nível e mantenha os domínios e a escala estáveis, para que os resultados continuem a ser comparáveis no conjunto dos parceiros.

Uma escala de quatro níveis, descritos por aquilo que se pode observar

O modelo avalia cada indicador em quatro níveis: Emergente (pouco está implementado e depende de uma ou duas pessoas), Em desenvolvimento (os elementos básicos existem no papel e são utilizados ocasionalmente), Estabelecido (documentado, utilizado regularmente e verificado) e Avançado (revisto, melhorado e partilhado com outros).

A opção por quatro níveis tem uma longa tradição. A grelha de avaliação de capacidades que a McKinsey desenvolveu para a Venture Philanthropy Partners em 2001 também utilizava quatro, desde «necessidade clara de reforço de capacidades» até «elevado nível de capacidades existentes» [3]. Um número par tem uma vantagem prática: não existe uma posição intermédia confortável onde se refugiar. Além disso, cada nível é descrito por algo que se pode observar — um documento, uma prática, uma reunião — e nunca por um adjetivo como «bom» ou «forte».

Uma ressalva que decorre da minha formação em investigação operacional: os níveis de maturidade são ordinais. Um 3 está acima de um 2, mas não é «mais um» do que um 2, e um parceiro com 2, 2, 2 não está na mesma situação que outro com 1, 2, 3. Por isso, não calcule a média dos níveis dos vários domínios para obter uma pontuação única por parceiro. Analise o perfil e, quando olhar para o conjunto dos parceiros, conte: quantos parceiros continuam no nível 1 em cada domínio. Essa contagem indicar-lhe-á onde investir.

O modelo de avaliação de capacidades dos parceiros (descarregamento gratuito)

O modelo tem quatro páginas A4: os dados do parceiro, as instruções de utilização e a escala (página 1), os seis domínios com os respetivos indicadores, níveis e evidências (páginas 2 e 3) e o resumo, o plano de reforço de capacidades e a validação (página 4).

Página 1 do modelo de avaliação de capacidades dos parceiros por preencher: dados do parceiro, cinco passos de utilização, escala de maturidade de quatro níveis e seis domínios — Página 1 do modelo: quem é avaliado, como realizar a avaliação, a escala e os seis domínios.

Descarregar o modelo de avaliação de capacidades dos parceiros (PDF, 4 páginas). Imprima-o ou copie os domínios e os indicadores para o seu próprio formulário.

Está a avaliar mais do que alguns parceiros? No Advancer.World, os seis domínios e os quatro níveis tornam-se uma única grelha em que todos os parceiros trabalham: autoavaliação, evidências, a sua revisão e os próximos passos num só lugar, com o histórico guardado para a próxima ronda. Pode começar gratuitamente.

Registe-se agora

Exemplo: uma avaliação de capacidades dos parceiros preenchida

Este é o mesmo modelo preenchido para o Riverbend Women's Forum, uma organização fictícia do condado de Kisumu, no Quénia, na sua avaliação inicial, em outubro de 2026.

Exemplo preenchido, página 2: governação, gestão financeira e gestão de programas avaliadas numa organização fictícia de mulheres, com evidências para cada indicador — Página 2 do exemplo: cada classificação tem as respetivas evidências ao lado.

Descarregar o exemplo preenchido (PDF, 4 páginas). Três opções tornam-no útil:

Cada classificação é acompanhada das respetivas evidências. «Duas assinaturas apenas acima de 500 USD» explica melhor um nível 2 nos controlos de pagamentos do que qualquer campo de comentários.
As divergências permanecem visíveis. A Riverbend atribuiu à sua gestão financeira o nível 3; após a revisão, o nível acordado é 2, porque as contas nunca foram objeto de uma auditoria externa completa. Ambos os números constam da página 4. Ocultar o nível da autoavaliação ensinaria aos parceiros que a sua própria perspetiva não conta.
Três prioridades, cada uma com o apoio de que necessita. A auditoria, as linhas de base de MEAL e um canal seguro de denúncia. Cada uma tem um responsável, uma data e a indicação do que a Riverbend precisa do financiador, como a inclusão dos honorários da auditoria no próximo financiamento. Uma avaliação que apenas enumera lacunas, sem orçamento para as colmatar, é um exercício de extração de informação.

Como realizar a avaliação, passo a passo

Acorde os domínios e os indicadores com os parceiros, numa reunião de arranque de uma hora. Explique para que serve a avaliação e para que não será utilizada.
Autoavaliação. A equipa do parceiro avalia cada indicador e regista as evidências. Dê-lhe uma semana; o exercício exige duas ou três horas do seu tempo, que serão mais bem aproveitadas se forem distribuídas por algumas conversas do que se uma única pessoa o fizer numa noite.
A conversa de revisão. Analisem as evidências em conjunto, idealmente presencialmente, em cerca de duas horas. Quando houver divergências, registem ambos os níveis e os motivos.
O plano. Escolham três prioridades, não trinta, e decidam de que apoio cada uma necessita e quem o financia.
Reavaliem dentro de 6 a 12 meses, com os mesmos indicadores e a mesma escala, partindo do resultado anterior em vez de uma página em branco.

Onde a folha de cálculo deixa de funcionar

Uma folha de cálculo funciona bem para um parceiro e é tolerável para cinco. A partir daí, os mesmos problemas repetem-se:

Versões. Cada parceiro edita a sua própria cópia, muda o nome de uma coluna ou acrescenta um separador, e consolidar os ficheiros torna-se um projeto por si só.
As evidências ficam noutro lugar. A política, a auditoria e as atas ficam em anexos de correio eletrónico, desligadas da classificação que justificam.
Não há histórico. O ficheiro do ano seguinte substitui o deste ano, pelo que a única pergunta que importa — reforçaram as suas capacidades? — fica sem resposta.
O parceiro nunca vê a sua própria evolução. Os resultados seguem para o financiador e raramente regressam num formato que o parceiro possa utilizar.
Não há uma visão do conjunto dos parceiros. Ver todos os parceiros lado a lado exige construir essa visão manualmente, pelo que isso acontece uma vez por ano, quando acontece.

É na visão do conjunto dos parceiros que uma avaliação consistente demonstra o seu valor. Quando todos os parceiros são avaliados pela mesma grelha, a pergunta «onde investimos a seguir?» deixa de ser uma questão de opinião:

Mapa de calor de doze parceiros fictícios em seis domínios de capacidades; cinco dos doze estão no nível 1 em MEAL — Ilustração com dados de exemplo: cinco dos doze parceiros estão no nível 1 em MEAL, pelo que um programa de acompanhamento partilhado consegue mais do que doze programas separados.

O que procurar numa ferramenta de avaliação de capacidades dos parceiros

Quer a desenvolva internamente, quer a compre, uma ferramenta de avaliação de capacidades dos parceiros deve abranger estes oito pontos:

Um referencial, muitos parceiros. Define os domínios, níveis e indicadores uma única vez, e todos os parceiros trabalham na mesma versão.
Autoavaliação com evidências. Os parceiros avaliam-se e anexam o documento ou descrevem a prática no mesmo lugar.
A sua revisão. Pode confirmar um nível ou acordar outro, ficando ambos registados.
Histórico. Cada ronda é guardada e a seguinte parte da anterior.
Uma visão do conjunto dos parceiros. Todos os parceiros lado a lado, por domínio, sem exportar nem consolidar ficheiros.
Planos ligados às lacunas. O próximo passo de cada parceiro está associado ao nível que pretende atingir, com responsáveis e datas.
Os parceiros veem os seus próprios resultados. E podem apresentá-los a outros financiadores, concretizando o compromisso do Grand Bargain de partilhar informações de avaliação [1].
Línguas e proteção de dados. Os parceiros trabalham na sua própria língua e o acesso depende das funções: um parceiro nunca vê os dados de outro.

Realizar avaliações de capacidades dos parceiros no Advancer.World

O Advancer.World nasceu da transformação digital de programas em organizações como a UNICEF e a Airbus e assenta na estrutura descrita neste artigo. Um programa é uma grelha: as etapas são os níveis de maturidade (Emergente, Em desenvolvimento, Estabelecido, Avançado), os temas são os domínios de capacidades e cada célula descreve o que caracteriza esse nível nesse domínio.

Conceção de programas no Advancer.World: um Programa de Capacidades dos Parceiros Locais com quatro etapas, de Emergente a Avançado, abrangendo governação, programas e pessoas — O programa tal como é concebido pelo financiador: quatro etapas em seis áreas de capacidades, com cada célula a descrever o que caracteriza esse nível.

Os passos entre níveis integram o trabalho a realizar: iniciativas, questionários, carregamento de documentos comprovativos e pedidos de assinatura. Escolhe como os parceiros avançam: por autoavaliação, automaticamente quando o passo anterior está concluído ou apenas quando a sua equipa o confirma. Os parceiros iniciam sessão e veem em que ponto se encontram e o que o nível seguinte lhes exige, em qualquer uma das 22 línguas da plataforma.

A vista do parceiro no Advancer.World: a mesma grelha com o nível atual do parceiro assinalado em cada área de capacidades — O que o parceiro vê: o seu nível atual em cada área e o que o seguinte exige.

Cada avanço é registado, pelo que a ronda seguinte começa onde a anterior terminou e a evolução já está disponível quando apresenta resultados à direção ou aos doadores.

Avaliar com os parceiros, não apenas avaliá-los

As avaliações de capacidades têm um problema de reputação, e com razão. Na consulta global da Peace Direct sobre a descolonização da ajuda, em 2021, a ideia de que as organizações locais «não têm capacidade» surgiu em quase todos os tópicos de discussão, e os participantes identificaram os requisitos de diligência devida que excluem organizações locais como uma das práticas a mudar [4]. Um parceiro que respondeu às mesmas perguntas para cinco financiadores e não recebeu nada em troca tem todos os motivos para estar cético.

Quatro hábitos fazem a diferença: conceber os indicadores com os parceiros, não para eles; partilhar cada resultado com o parceiro que o produziu; permitir que os parceiros reutilizem os seus resultados junto de outros financiadores; e nunca avaliar sem um orçamento para o plano. Avaliar é a parte barata. O objetivo é reforçar capacidades.

Perguntas frequentes

Com que frequência devemos avaliar a capacidade dos parceiros?

Uma vez no início da parceria, para estabelecer uma referência, e depois a cada 6 a 12 meses. Com maior frequência, os parceiros passam o tempo a elaborar relatórios; com menor frequência, o plano perde a ligação à realidade.

Quem deve preencher a avaliação?

A própria equipa do parceiro, com a participação do diretor e dos responsáveis pelas finanças, pelos programas e pelos recursos humanos. Depois, o responsável pelo programa da entidade financiadora revê a avaliação em conjunto com a equipa. Uma avaliação preenchida apenas pela entidade financiadora revela o que esta pensa, não o que o parceiro sabe.

Os resultados devem determinar o financiamento?

Não diretamente. Utilize a diligência devida para as decisões de financiamento e de risco, e a avaliação da capacidade para decidir o que reforçar. Associar as pontuações à atribuição de subvenções é a forma mais rápida de obter pontuações inflacionadas.

Podemos alterar os domínios e os indicadores?

Sim, e deve adaptar os indicadores ao seu setor e contexto. Mantenha a escala e os domínios estáveis entre parceiros e ciclos de avaliação, para que os resultados continuem a ser comparáveis.

Uma avaliação da capacidade dos parceiros é o mesmo que uma avaliação da capacidade organizacional?

O método é o mesmo. A «avaliação da capacidade organizacional» refere-se habitualmente à avaliação que uma organização faz de si própria; a «avaliação da capacidade dos parceiros» é o mesmo exercício aplicado ao conjunto dos parceiros de uma entidade financiadora ou de uma rede, contexto em que a consistência e uma visão global da carteira de parceiros começam a ser importantes.

Comece pelo seu próximo parceiro

Não precisa de um sistema novo para começar. Imprima o modelo, aplique-o com um parceiro em quem confie e veja o que resulta da conversa. Quando tiver doze parceiros e um segundo ciclo de avaliação a aproximar-se, será altura de deixar de juntar folhas de cálculo.

Avalie todos os parceiros com a mesma grelha, ciclo após ciclo. Conceba o seu programa de desenvolvimento de capacidades uma única vez, convide os seus parceiros e veja em que ponto se encontra cada um. Comece gratuitamente.