董事会文件中经常会出现这样一行要求：为我们的合作伙伴开发一个成熟度模型。秘书处有人打开电子表格，输入五个标题，从“基础”到“优秀”，然后开始填写单元格。几周后，在成员大会上，大家讨论的不是治理或数字技能，而是某个成员算“好”还是“很好”，以及是谁做出的判断。
问题通常不在于投入的精力，而在于决策的先后顺序。本指南将介绍如何分八步为合作伙伴网络构建成熟度模型，从明确用途到首次修订，并附有免费的四页模板、虚构联盟的填写示例，以及我建议避免的错误。
什么是成熟度模型？它的理念从何而来？
1986年11月，卡内基梅隆大学软件工程研究所开始开发一套流程成熟度框架，以回应一项请求：为美国联邦政府提供一种评估软件承包商能力的方法。到1993年，该框架发展为软件能力成熟度模型（Capability Maturity Model for Software）；按SEI自己的说法，其五个成熟度级别“定义了一个序数量表”[1]。
这种模型的基本形式一直延续至今：以离散阶段描述预期的、期望的或典型的发展路径[2]。每个级别都说明达到该级别需要具备哪些条件，因此评估可以确定组织在发展路径上的位置，并显示下一步该怎么走。到2005年，IT服务、知识管理等领域已经出现了150多个成熟度模型[3]；然而，Becker、Knackstedt和Pöppelbuß在审视其中51个模型时发现，只有9个详细记录了其设计过程[2]。下文将介绍这项研究中的方法，并将其转化为适用于项目团队的做法。
构建成熟度模型的八个步骤
这些步骤遵循 de Bruin、Rosemann、Freeze 和 Kulkarni 为开发各类成熟度模型提出的阶段：确定范围、设计、填充内容、测试、部署和维护[3]。每项决策都会限制下一步的选择，而试点至少会让你回头修改一次描述。
1. 明确模型的用途
在设定任何级别之前，先写下模型将为哪些决策提供依据。研究将用途分为三类[3][4]：描述型模型展示每个合作伙伴当前所处的位置；规范型模型还会指出下一步该做什么；比较型模型则对合作伙伴或地区进行基准比较，这需要大量评估和非常稳定的标准。大多数合作伙伴网络需要前两种用途。
同一页上还要回答：由谁填写（合作伙伴独立填写、与你们共同填写，还是由你们确认）、多久填写一次，以及模型绝不会用于什么目的。根据我的经验，最后这一项比任何填写说明都更能促使人们诚实作答。如果成员怀疑模型会决定其成员资格或资助，就会给自己打高分，最终模型描绘的将是一个并不存在的网络。
2. 选择维度
维度是模型涵盖的主题，例如治理、财务、数字技能、保护和青年参与。维度要少，才能控制复杂度并保持相互独立（de Bruin及其同事的两个模型分别使用了六个和四个主要组成部分）；同时，还要做到彼此互斥、合在一起涵盖完整[3]：任何证据都不应被重复计算，而模型用途所需的内容也不能遗漏。我倾向于设置四到七个维度；如果某个主题范围较广，则将其拆分为两到三个子维度。
着手撰写自己的模型前，先看看现有模型：Becker及其同事将与现有模型进行比较列为开发新模型的首要要求[2]。在能力建设方面，McKinsey于2001年为Venture Philanthropy Partners制定的框架包含七个要素，是一个不错的起点[5]；我们的合作伙伴能力评估指南中的六个领域也值得参考。
3. 选择四个或五个级别
CMM采用五个级别[1]；McKinsey框架则采用四个[5]。级别数量没有那么重要，关键是满足 de Bruin 及其同事提出的要求：各阶段应有明确区分和清晰定义，进阶逻辑合理，并以简短标签体现其目标[3]。
| 四个级别 | 五个级别 | |
|---|---|---|
| 典型标签 | 探索、建设、融入、引领 | 初始、可重复、已定义、受管理、持续优化（CMM的级别）[1] |
| 适用情况 | 你能用证据区分从迈出第一步到引领他人的四种状态 | 你能用证据区分“做得好”和“系统性改进” |
| 需要注意 | 两种不同状态被塞进同一级别，导致合作伙伴在这一层停留多年 | 没有人能达到最高级别，或者评估者无法区分中间级别 |
我的规则来自运筹学研究：只有当某个级别能够用证据描述，并且能够与相邻级别区分开来时，它才值得保留。数一数网络中实际能够观察到的状态，然后就此打住。级别数量也可以增加：Becker及其同事最初为IT绩效模型设置了四个阶段；在采访IT经理后，他们将其扩展为六个阶段，从“完全不存在”到“已优化”，以区分能力较弱的情况[2]。还要把最低级别写成起点，而不是判决：“探索”开启对话，“不合格”则会终结对话。
4. 将每个级别写成可观察的状态
大多数模型都在这一步出了问题。描述项是网格中一个单元格里的文字。Pöppelbuß和Röglinger将可由不同人独立验证的标准列为实用成熟度模型的设计原则之一：描述要足够精确、清晰，能够区分相邻级别[4]。简单来说：两个人观察同一个合作伙伴时，应该选中同一个单元格。
| 含糊的描述 | 可观察的描述 | 证据 |
|---|---|---|
| 数据保护良好 | 指定了数据负责人；书面制定并落实了同意和数据保留规则 | 数据政策、同意书、数据保留规则 |
| 数字化领导力强 | 董事会批准了数字化计划，并为其制定预算、指定负责人 | 董事会会议纪要、预算 |
| 报告充分 | 关键指标由第二人核查，并按时报告 | 指标表、最近两份报告 |
| 在线吸引青年参与 | 青年共同创作内容，并每季度衡量触达人数 | 内容日历、季度触达数据 |
以下三条习惯会有所帮助：
- 写出看得见或摸得着的事物：文件、惯例、角色或数字。禁用“良好”“强”“充分”和“有效”等词。
- 每个级别只改变一项内容。如果3级同时新增预算、负责人和年度审查，那么只满足其中两项的合作伙伴就无处可归。
- 让级别逐级递进。每个阶段都应包含其下级阶段的要求[3]。我在运筹学研究中常用的一种测试方法是：试着想象某个合作伙伴符合3级要求，却不符合2级要求。如果想得到这样的情形，说明顺序有误，或者该单元格属于另一个维度。
5. 为每个级别定义证据
为每个单元格写明可以用什么来证明：政策、会议纪要、报告或数据。较低级别的证据要求应简单一些；级别越高，主张越大，证据要求也可以相应提高。还要写清楚由谁提供证据、由谁确认。不要索要没人会看的证据：每份文件都会占用合作伙伴的时间，而这些时间本可以用于实际工作。
6. 与合作伙伴验证模型
把草案交给将来要使用它的人看。de Bruin及其同事使用德尔菲法和焦点小组来开发和检验模型[3]；McKinsey让近十位非营利组织执行主任测试其框架[5]；CMM 1.1版则是在一场约有200名软件专业人士参加、讨论1.0版的研讨会收集反馈后推出的[1]。对于合作伙伴网络，可以先邀请八到十家情况各异的合作伙伴参加一场两小时的工作坊。提出以下问题：你们能在模型中看到自己的情况吗？这是你们熟悉的表达方式吗？还缺少什么？有没有让人感到羞辱的地方？
7. 开展试点并校准
选取三到五家合作伙伴，实际运行模型。de Bruin及其同事强调，要检验工具的效度和信度，确保结果准确且可重复[3]。实际做法是：让两个人独立评估同一家合作伙伴；每一处意见不一致，都说明有一条描述需要改写。如果试点中的合作伙伴都落在2级，说明级别缺乏区分度；如果没人能想象如何达到4级，那它就只是一份愿望清单。一把把所有人都归进同一格的尺子，毫无信息价值。
8. 管理变更并重新评估
Becker及其同事指出，随着环境、技术和知识不断变化，所有成熟度模型都会过时；所需的变更应纳入新版本[2]。把模型当作一项标准来管理：设置版本号，每年安排一个变更窗口，记录变更内容及原因，并且不要在一轮评估中途修改。1.1版修改某个单元格时，要说明1.0版中的级别如何对应，避免合作伙伴仅仅因为你改写了一句话就被降级。之后每6至12个月重新评估一次。关于如何开展这些评估，以及为什么绝不能把各维度的级别平均成一个分数，请参阅我们的合作伙伴能力评估指南。
合作伙伴成熟度模型模板（免费下载）
这份模板将八个步骤整理为四张A4页面：目的与范围；维度与级别；描述网格，附带描述测试和校准备注；以及证据计划、验证计划和版本记录。
下载成熟度模型构建模板（PDF，共4页）。打印出来用于设计工作坊，也可以复制其中的各个部分。
准备好把网格转变为合作伙伴可以参与的项目了吗？在 Advancer.World 中，维度对应主题，级别对应阶段，每条描述对应一个单元格，级别之间的步骤则可提出证据要求。每位合作伙伴都能看到自己的进展。免费开始使用。
示例：联盟的“成员数字成熟度路径”
以下是为虚构联盟 Meridian Youth Federation 填写的模板示例。该联盟由26个国家级成员组织组成。
下载已填写的示例（PDF，共4页）。以下四个做法值得借鉴：
- 明确说明模型不用于什么目的。模型用于确定谁先获得同伴辅导，以及数字支持基金资助哪些项目；绝不用于决定成员资格或对成员排名。
- 尝试过五级后，最终选用四级。没人能用证据区分初稿中的两个中间级别，因此删去了第五级。
- 三个主题下设六个领域。某个成员可以在在线参与方面达到“引领”级别，在数据保护方面处于“探索”级别；联盟需要看到的正是这种能力概况。
- 试点改变了措辞。两位评估者对“定期发布”理解不同，一位认为是每周，另一位认为是每月。因此，在线参与2级改为“为不同受众设置相应渠道的内容日历”。
构建成熟度模型时常见的错误
- 先写级别，后想目的。没有明确需要支持的决策，模型就会逐渐变成排名，合作伙伴也会把它当作排名。
- 把问卷误当成模型。SEI曾在1987年推出自己的成熟度问卷，许多人却常常把问卷本身当成了模型[1]。模型是发展路径；问卷只是衡量路径的一种方式。
- 用形容词代替可观察的状态。每位评估者对“充分”的理解都不同。
- 维度过多。40项指标会让模型变得没人能完成。
- 为合作伙伴设计，而不是与合作伙伴共同设计。如果1级写成一连串失败表现，合作伙伴就会学着隐瞒问题。
- 在评估过程中途修改。只要修改一条描述，本轮结果就无法与上一轮直接比较。
在 Advancer.World 中构建成熟度模型
Advancer.World 源于 UNICEF、空中客车等组织的项目数字化转型实践；在平台上，一个项目的结构与成熟度模型相同：阶段对应级别，主题和子主题对应维度，每个单元格都包含一条描述。
单元格之间的步骤会列出合作伙伴提升级别所需完成的事项：上传证据文件、填写调查问卷、参与计划活动，以及提交电子签名。你可以按项目选择合作伙伴的晋级方式：自我评估、完成前一步后自动晋级，或者仅在团队确认后晋级。团队成员可以实时协同编辑设计。合作伙伴可以使用22种语言查看自己的进展和下一级要求，但无法看到其他合作伙伴的数据。每日快照会保留历史记录，因此报告可以显示网络在不同评估轮次之间的变化。
常见问题
成熟度模型应设置多少个级别？
对于大多数合作伙伴网络，设置四到五个级别即可。关键是每个级别都应有所区别、定义清晰，并且相较于下一级别构成合乎逻辑的进阶步骤 [3]。如果评估人员在试点中无法区分两个级别，就将它们合并。
构建成熟度模型需要多长时间？
初版计划用两到三个月：先用几周确定目的、维度和级别，再用几周制定描述和证据要求，之后举办合作伙伴研讨会并开展试点。走捷径的后果往往是不得不推出无人为其预留预算的第二版。
我们能否改编现有的成熟度模型，而不是从头构建？
通常可以，而且你们应先考虑这种做法 [2]。检查许可条款；如果结构符合你们的目的，就保留结构，并用你们网络所使用的语言重写描述。
合作伙伴在不同维度上可以处于不同级别吗？
可以，而且通常确实如此；这种成熟度画像正是模型最有用的输出。合作伙伴不应在同一个维度内跳过级别，CMM 的作者在讨论他们自己的级别时也指出了这一点 [1]。
从明确目的开始，而不是从设置级别开始
如果你只从本指南中记住一件事，那就记住这个顺序。用一页纸写明目的，与几位合作伙伴达成共识，然后再打开评估表。按这种方式构建模型，启动需要更长时间，但之后为其合理性辩护所需的时间会少得多。
一次构建成熟度模型，并将其用于每一位合作伙伴。 与团队一起设计评估表，邀请合作伙伴参与，并在一轮又一轮的评估中了解他们各自的进展。免费开始。
参考文献
- Mark C. Paulk、Bill Curtis、Mary Beth Chrissis 和 Charles V. Weber，卡内基梅隆大学软件工程研究所，《软件能力成熟度模型，1.1 版》（CMU/SEI-93-TR-024），1993 年 2 月，https://www.sei.cmu.edu/library/capability-maturity-model-for-software-version-11/（访问于 2026 年 10 月）。
- Jörg Becker、Ralf Knackstedt 和 Jens Pöppelbuß，《开发 IT 管理成熟度模型：流程模型及其应用》，《商业与信息系统工程》，1(3)，2009 年，第 213-222 页，https://doi.org/10.1007/s12599-009-0044-5（访问于 2026 年 10 月）。
- Tonia de Bruin、Michael Rosemann、Ronald Freeze 和 Uday Kulkarni，《理解成熟度评估模型开发的主要阶段》，第 16 届澳大利亚信息系统会议（ACIS），悉尼，2005 年，https://aisel.aisnet.org/acis2005/109（访问于 2026 年 10 月）。
- Jens Pöppelbuß 和 Maximilian Röglinger，《什么样的成熟度模型才有用？成熟度模型通用设计原则框架及其在业务流程管理中的应用》，第 19 届欧洲信息系统会议论文集（ECIS 2011），2011 年 6 月，https://aisel.aisnet.org/ecis2011/28/（访问于 2026 年 10 月）。
- McKinsey & Company 为 Venture Philanthropy Partners 撰写，《非营利组织的有效能力建设》，2001 年，https://www.bridgespan.org/getmedia/ef1ff943-173b-48ec-843a-b5ce85c6c807/effective-capacity-building-VPP.pdf（访问于 2026 年 10 月）。
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