غالبًا ما يأتي الطلب في سطر واحد ضمن ورقة تُعرض على مجلس الإدارة: طوّروا نموذج نضج لشركائنا. يفتح أحد موظفي الأمانة جدول بيانات، ويكتب خمسة عناوين، من «أساسي» إلى «ممتاز»، ثم يبدأ بملء الخلايا. وبعد أسابيع، في اجتماع الأعضاء، لا يناقش أحد الحوكمة أو المهارات الرقمية. بل ينصب النقاش على ما إذا كان أحد الأعضاء «جيدًا» أم «جيدًا جدًا»، ومن الذي قرر ذلك.
نادراً ما يكون الجهد هو المشكلة؛ بل ترتيب القرارات. يوضح هذا الدليل كيفية بناء نموذج نضج لشبكة الشركاء في ثماني خطوات، من تحديد الغاية إلى المراجعة الأولى، مع قالب مجاني من أربع صفحات، ومثال مكتمل لاتحاد افتراضي، والأخطاء التي سأتجنبها.
ما نموذج النضج، ومن أين جاءت فكرته؟
في نوفمبر 1986، بدأ معهد هندسة البرمجيات في جامعة كارنيغي ميلون تطوير إطار لنضج العمليات، استجابةً لطلب يهدف إلى منح الحكومة الفيدرالية الأمريكية طريقة لتقييم قدرة متعهدي البرمجيات لديها. وبحلول عام 1993، أصبح هذا الإطار نموذج نضج القدرة للبرمجيات، الذي «تحدد مستوياته الخمسة مقياسًا ترتيبيًا»، بحسب تعبير المعهد نفسه [1].
ظل الشكل على حاله: سلسلة من المستويات تصف مسارًا متوقعًا أو مرغوبًا أو نموذجيًا للتطور، عبر مراحل منفصلة [2]. ويبيّن كل مستوى ما يجب أن يتحقق لبلوغه، بحيث يحدد التقييم موقع المؤسسة على المسار والخطوة التالية. وبحلول عام 2005، كان هناك أكثر من 150 نموذج نضج في مجالات تمتد من خدمات تقنية المعلومات إلى إدارة المعرفة [3]، لكن عندما فحص بيكر وكنَكشتيدت وبوبلبوس 51 منها، لم يوثّق سوى تسعة نماذج عملية تصميمها بالتفصيل [2]. وما يلي هو المنهج المستمد من ذلك البحث، بصياغة تناسب فرق البرامج.
كيفية بناء نموذج نضج في ثماني خطوات
تتبع الخطوات مراحل تطوير أي نموذج نضج التي اقترحها دي بروين وروزمن وفريز وكولكارني: تحديد النطاق، والتصميم، وملء المحتوى، والاختبار، والنشر، والصيانة [3]. ويحدّ كل قرار من نطاق القرار التالي، كما أن التجربة الأولية ستدفعك إلى إعادة صياغة الأوصاف مرة واحدة على الأقل.
1. حدّد الغاية من النموذج
قبل تحديد أي مستوى، دوّن القرارات التي سيساعد النموذج على اتخاذها. يميّز البحث بين ثلاثة استخدامات [3][4]: يوضح النموذج الوصفي موقع كل شريك اليوم؛ ويبيّن النموذج التوجيهي أيضًا ما ينبغي فعله لاحقًا؛ أما النموذج المقارن فيقارن الشركاء أو المناطق، ما يتطلب عددًا كبيرًا من التقييمات ومعايير مستقرة للغاية. وتحتاج معظم شبكات الشركاء إلى الاستخدامين الأولين.
وفي الصفحة نفسها، أجب عن الأسئلة التالية: من سيملأ النموذج (الشريك وحده، أو معك، أو بعد تأكيدك)؟ وكم مرة؟ وما الاستخدام الذي لن يُخصص له مطلقًا؟ من واقع خبرتي، يسهم هذا السطر الأخير في الحصول على إجابات صادقة أكثر من أي تعليمات. فإذا ظن الأعضاء أن النموذج سيحدد عضويتهم أو منحتهم، فسيقيّمون أنفسهم بدرجات مرتفعة، وسيصف النموذج شبكة غير موجودة في الواقع.
2. اختر الأبعاد
الأبعاد هي الموضوعات التي يغطيها النموذج: الحوكمة، والتمويل، والمهارات الرقمية، والحماية، ومشاركة الشباب. اجعل عددها محدودًا لتقليل التعقيد والحفاظ على استقلاليتها (استخدم نموذجا دي بروين وزملاؤه ستة وأربعة مكونات رئيسية)، واجعلها متمايزة بعضها عن بعض وشاملة للمجال كله [3]: ينبغي ألا يُحتسب أي دليل مرتين، وألا يُغفل أي موضوع تتطلبه غايتك. وأستهدف عادةً أربعة إلى سبعة أبعاد، مع تقسيم الموضوعات الواسعة إلى بُعدين فرعيين أو ثلاثة.
قبل أن تكتب نموذجك، اطّلع على النماذج القائمة: فالمقارنة بالنماذج الحالية هي أول متطلب وضعه بيكر وزملاؤه لبناء نموذج جديد [2]. وفي مجال تعزيز القدرات، تُعد العناصر السبعة في إطار ماكينزي لعام 2001، الذي أُعدّ لشركاء الاستثمار الخيري، نقطة انطلاق متينة [5]، وكذلك المجالات الستة الواردة في دليلنا لتقييم قدرات الشركاء.
3. اختر أربعة أو خمسة مستويات
يستخدم نموذج CMM خمسة مستويات [1]، بينما يستخدم إطار ماكينزي أربعة [5]. وعدد المستويات أقل أهمية من شرط دي بروين وزملائه: أن تكون المراحل متمايزة ومحددة جيدًا، وأن يتبع بعضها بعضًا بتسلسل منطقي، مع تسمية موجزة لكل مرحلة توضّح غايتها [3].
| أربعة مستويات | خمسة مستويات | |
|---|---|---|
| تسميات شائعة | الاستكشاف، والبناء، والترسيخ، والريادة | الأولي، والقابل للتكرار، والمحدد، والمُدار، والتحسين (مستويات CMM) [1] |
| متى يكون مناسبًا؟ | عندما تستطيع إثبات وجود أربع حالات متمايزة، من الخطوات الأولى إلى قيادة الآخرين | عندما تستطيع إثبات الفرق بين أداء العمل بإتقان وتحسينه بصورة منهجية |
| ما الذي ينبغي الانتباه إليه؟ | دمج حالتين مختلفتين في مستوى واحد، فيظل الشركاء عالقين فيه سنوات | مستوى أعلى لا يصل إليه أحد، ومستويات وسطى يعجز المقيّمون عن التمييز بينها |
قاعدتي مستمدة من بحوث العمليات: لا يستحق المستوى مكانه إلا إذا أمكن وصفه بدليل وتمييزه عن المستويين المجاورين. حدّد عدد الحالات التي يمكنك رصدها فعلًا في شبكتك، ثم توقف. وقد يزيد العدد أيضًا: بدأ بيكر وزملاؤه نموذج أداء تقنية المعلومات بأربع مراحل، ثم رفعوا العدد إلى ست بعد إجراء مقابلات مع مديري تقنية المعلومات، بدءًا من «غير موجود» وصولًا إلى «محسّن»، لتمييز الحالات الأضعف [2]. واكتب المستوى الأدنى بوصفه نقطة انطلاق، لا حكمًا: فكلمة «الاستكشاف» تفتح باب الحوار، بينما كلمة «قاصر» تغلقه.
4. صِف كل مستوى بوصفه حالة قابلة للملاحظة
هنا تخفق معظم النماذج. والوصف هو النص الموجود في إحدى خلايا الجدول. ويعدّ بوبلبوس وروغلينغر المعايير القابلة للتحقق بين الأشخاص من مبادئ تصميم نموذج نضج مفيد: أي أن تكون الأوصاف دقيقة وواضحة بما يكفي للتمييز بين مستوى وآخر [4]. وبعبارة بسيطة: ينبغي لشخصين ينظران إلى الشريك نفسه أن يختارا الخلية نفسها.
| وصف مبهم | وصف قابل للملاحظة | الدليل |
|---|---|---|
| حماية جيدة للبيانات | مسؤول محدد للبيانات؛ وقواعد مكتوبة للموافقة والاحتفاظ بالبيانات يجري تطبيقها | سياسة البيانات، ونموذج الموافقة، وقاعدة الاحتفاظ بالبيانات |
| قيادة رقمية قوية | وافق مجلس الإدارة على خطة رقمية تتضمن ميزانية ومسؤولًا عنها | محضر مجلس الإدارة، والميزانية |
| إعداد تقارير ملائم | يراجع شخص ثانٍ المؤشرات الرئيسية، وتُرفع التقارير في موعدها | جدول المؤشرات، وآخر تقريرين |
| إشراك الشباب عبر الإنترنت | يشارك الشباب في إعداد المحتوى، ويُقاس مدى الوصول كل ثلاثة أشهر | تقويم المحتوى، وأرقام الوصول الفصلية |
تساعدك ثلاث عادات:
- سمِّ شيئًا يمكنك رؤيته أو لمسه: مستندًا، أو إجراءً روتينيًا، أو دورًا، أو رقمًا. تجنب كلمات «جيد» و«قوي» و«ملائم» و«فعّال».
- غيّر عنصرًا واحدًا في كل خطوة. إذا أضاف المستوى 3 ميزانية ومسؤولًا ومراجعة سنوية دفعة واحدة، فلن يجد الشريك الذي يحقق اثنين من العناصر الثلاثة مستوى يناسبه.
- اجعل المستويات تراكمية. ينبغي أن تتضمن كل مرحلة ما تتطلبه المراحل الأدنى منها [3]. وهذا اختبار تعلمته في أيام عملي في بحوث العمليات: حاول تخيل شريك ينطبق عليه المستوى 3 ولا ينطبق عليه المستوى 2. إذا استطعت ذلك، فإما أن الترتيب غير صحيح، أو أن الخلية تنتمي إلى بُعد آخر.
5. حدّد الدليل لكل مستوى
اكتب لكل خلية ما يثبت تحققها: سياسة، أو محضر، أو تقرير، أو رقم. واجعل الأدلة المطلوبة في المستويات الأدنى بسيطة، وزدها في المستويات العليا حيث تكون الادعاءات أكبر، وحدد من سيقدمها ومن سيتحقق منها. لا تطلب أبدًا دليلًا لن يقرأه أحد: فكل مستند يستهلك من وقت الشريك ما كان يمكن أن يخصصه لعمله.
6. تحقّق من النموذج مع الشركاء
اعرض المسودة على الأشخاص الذين سيستخدمونها. استخدم دي بروين وزملاؤه تقنية دلفي ومجموعات النقاش البؤرية لبناء نماذجهم والتحقق منها [3]؛ واختبرت ماكينزي إطارها مع ما يقرب من اثني عشر مديرًا تنفيذيًا لمؤسسات غير ربحية [5]؛ أما الإصدار 1.1 من CMM فجاء بعد تلقي ملاحظات من ورشة عمل حول الإصدار 1.0 شارك فيها نحو 200 من المتخصصين في البرمجيات [1]. وبالنسبة إلى شبكة الشركاء، ابدأ بورشة عمل مدتها ساعتان، يشارك فيها من ثمانية إلى عشرة شركاء متنوعين. اسألهم: هل ترون أنفسكم في هذا النموذج؟ هل هذه لغتكم؟ ما الذي ينقصه؟ هل يتضمن ما يسبب الإحراج؟
7. نفّذ تجربة أولية وعاير النموذج
طبّق النموذج فعليًا مع ثلاثة إلى خمسة شركاء. ويشدد دي بروين وزملاؤه على اختبار صلاحية الأداة وموثوقيتها، لضمان دقة النتائج وإمكان تكرارها [3]. أما التطبيق العملي، فهو أن يقيّم شخصان الشريك نفسه كلٌّ على حدة، وأن يشير كل اختلاف بينهما إلى وصف يحتاج إلى إعادة صياغة. إذا ظل جميع الشركاء المشاركين في التجربة عند المستوى 2، فمستوياتك لا تميز بينهم؛ وإذا لم يستطع أحد تصور بلوغ المستوى 4، فهو مجرد قائمة أمنيات. فالمقياس الذي يضع الجميع في الفئة نفسها لا يقدم أي معلومات.
8. أدر التغييرات وأعد التقييم
يشير بيكر وزملاؤه إلى أن كل نموذج نضج يشيخ مع تغير الظروف والتقنيات والمعارف، وأن التعديلات المطلوبة ينبغي إدراجها في إصدار جديد من النموذج [2]. تعامل مع نموذجك كما تتعامل مع معيار: ضع رقمًا للإصدار، وحدد فترة واحدة سنويًا لإجراء التغييرات، وأنشئ سجلًا يوضح ما تغيّر ولماذا، ولا تعدّل النموذج في منتصف جولة التقييم. وعندما يغيّر الإصدار 1.1 إحدى الخلايا، وضّح كيف ستُنقل المواقع المسجلة في الإصدار 1.0، حتى لا يتراجع مستوى أي شريك بسبب إعادة صياغة جملة. ثم أعد التقييم كل 6 إلى 12 شهرًا. للاطلاع على كيفية إدارة هذه الجولات، ولمعرفة سبب تجنب جمع المستويات في درجة واحدة، راجع دليلنا لتقييم قدرات الشركاء.
قالب نموذج نضج الشركاء (تنزيل مجاني)
يحوّل القالب الخطوات الثماني إلى أربع صفحات بحجم A4: الغاية والنطاق؛ والأبعاد والمستويات؛ وجدول الأوصاف، مع اختبار للأوصاف وملاحظات المعايرة؛ وخطة الأدلة، وخطة التحقق، وسجل الإصدارات.
نزّل قالب بناء نموذج النضج (PDF، 4 صفحات). اطبعه لورشة تصميم، أو انسخ أقسامه.
هل أنت مستعد لتحويل الجدول إلى برنامج يستطيع الشركاء العمل عليه؟ في Advancer.World تصبح أبعادك موضوعات، ومستوياتك مراحل، وكل وصف خليةً، مع طلبات الأدلة ضمن الخطوات الفاصلة بين المستويات. ويرى كل شريك موقعه. ابدأ مجانًا.
مثال: مسار النضج الرقمي لأعضاء اتحاد
فيما يلي القالب بعد تعبئته لاتحاد شباب ميريديان، وهو اتحاد افتراضي يضم 26 منظمة وطنية عضوًا.
نزّل المثال المكتمل (PDF، 4 صفحات). ثمة أربعة خيارات تستحق الاقتداء بها:
- الغاية تستثني استخدامًا معينًا. يساعد النموذج على تحديد من يحصل أولًا على الإرشاد من الأقران، وما الذي يموله صندوق الدعم الرقمي؛ ولا يُستخدم مطلقًا لتحديد وضع العضوية أو إعداد التصنيفات.
- أربعة مستويات، بعد تجربة خمسة. لم يتمكن أحد من إثبات وجود فرق بين المستويين الأوسطين في المسودة الأولى، لذلك أُسقط المستوى الخامس.
- ستة مجالات ضمن ثلاثة موضوعات. يمكن أن يكون أحد الأعضاء رائدًا في المشاركة عبر الإنترنت ومستكشفًا في حماية البيانات، وهذا هو الملف الذي يحتاج الاتحاد إلى رؤيته.
- غيّرت التجربة الأولية صياغة الكلمات. فهم مقيّمان عبارة «ينشر بانتظام» على أنها تعني أسبوعيًا وشهريًا، فتحول المستوى 2 في المشاركة عبر الإنترنت إلى «تقويم محتوى يتضمن قنوات مخصصة لكل فئة من الجمهور».
أخطاء شائعة عند بناء نموذج النضج
- كتابة المستويات قبل تحديد الغاية. من دون قرار يراد الاسترشاد به، ينحرف النموذج نحو التصنيف، ويتعامل معه الشركاء على هذا الأساس.
- الخلط بين الاستبيان والنموذج. واجه المعهد ذلك باستبيان النضج الخاص به عام 1987، إذ كثيرًا ما تعامل الناس معه كما لو كان النموذج نفسه [1]. النموذج هو المسار؛ أما الاستبيان فهو إحدى طرق قياسه.
- استخدام الصفات بدلًا من الحالات القابلة للملاحظة. تعني كلمة «ملائم» شيئًا مختلفًا لكل مقيّم.
- الإكثار من الأبعاد. ينتج عن أربعين مؤشرًا نموذج لا يكمله أحد.
- تصميم النموذج للشركاء بدلًا من تصميمه معهم. إن صياغة المستوى 1 على هيئة قائمة بالإخفاقات تعلّم الشركاء إخفاءها.
- تغيير النموذج في منتصف الجولة. تؤدي مراجعة وصف واحد إلى جعل الجولة الحالية غير قابلة للمقارنة بالجولة السابقة.
بناء نموذج النضج الخاص بك في Advancer.World
نشأ Advancer.World من التحول الرقمي للبرامج في مؤسسات مثل UNICEF وAirbus، ويتخذ البرنامج فيه شكل نموذج نضج: فالمراحل هي مستوياتك، والموضوعات والموضوعات الفرعية هي أبعادك، وكل خلية تحتوي على وصف.
تتضمن الخطوات الفاصلة بين الخلايا ما يحتاج إليه الشريك للانتقال إلى مستوى أعلى: طلبات تحميل المستندات لتقديم الأدلة، والاستبيانات، والمبادرات، وطلبات التوقيع الإلكتروني. وتختار لكل برنامج طريقة انتقال الشركاء: بالتقييم الذاتي، أو تلقائيًا عند إكمال الخطوة السابقة، أو بعد تأكيد فريقك فقط. ويمكن لفريقك تعديل التصميم معًا في الوقت الفعلي. ويرى الشركاء مواقعهم وما يتطلبه المستوى التالي منهم، بإحدى 22 لغة، ولا يطّلعون مطلقًا على بيانات الشركاء الآخرين. وتحفظ اللقطات اليومية سجل التغييرات، بحيث تُظهر التقارير كيف تطورت الشبكة بين جولات التقييم.
الأسئلة الشائعة
كم مستوى ينبغي أن يتضمنه نموذج النضج؟
أربعة أو خمسة مستويات لمعظم شبكات الشركاء. المهم أن يكون كل مستوى متميزًا ومحددًا جيدًا، وأن يشكل خطوة منطقية مقارنة بالمستوى الذي يسبقه [3]. إذا لم يتمكن المقيّمون من التمييز بين مستويين خلال المرحلة التجريبية، فادمجهما.
كم يستغرق إعداد نموذج نضج؟
خصصوا شهرين إلى ثلاثة أشهر لإعداد نسخة أولى: بضعة أسابيع لتحديد الغرض والأبعاد والمستويات، ثم بضعة أسابيع أخرى لصياغة الأوصاف وتحديد الأدلة، يلي ذلك ورشة عمل للشركاء ومرحلة تجريبية. أما اختصار الطريق، فغالبًا ما يؤدي إلى إعداد نسخة ثانية لم يرصد لها أحد ميزانية.
هل يمكننا تكييف نموذج نضج قائم بدلًا من إعداد نموذج جديد؟
غالبًا نعم، وينبغي أن يكون هذا أول ما تبحثون فيه [2]. تحققوا من الترخيص، واحتفظوا بالبنية إذا كانت تلائم غرضكم، وأعيدوا صياغة الأوصاف بلغة شبكتكم.
هل يمكن أن يكون الشريك عند مستويات مختلفة في أبعاد مختلفة؟
نعم، وهذا هو المعتاد؛ فهذا الملف هو المخرج الأكثر فائدة للنموذج. لكن ينبغي ألا يتخطى الشريك مستويات ضمن بُعد واحد، وهي نقطة أشار إليها مؤلفو CMM بشأن مستويات نموذجهم [1].
ابدأوا بالغرض، لا بالمستويات
إذا أردتم استخلاص فكرة واحدة من هذا الدليل، فلتكن ترتيب الخطوات. اكتبوا الغرض في صفحة واحدة، واتفقوا عليه مع عدد قليل من الشركاء، وبعدها فقط افتحوا الجدول. يستغرق بدء العمل بنموذج مُعدّ بهذه الطريقة وقتًا أطول، لكنه يتطلب وقتًا أقل بكثير للدفاع عنه.
أعدّوا نموذج النضج مرة واحدة، وطبّقوه مع كل شريك. صمّموا الجدول مع فريقكم، وادعوا شركاءكم، وتعرّفوا إلى مستوى كل منهم، جولة بعد أخرى. ابدأوا مجانًا.
المراجع
- Mark C. Paulk وBill Curtis وMary Beth Chrissis وCharles V. Weber، معهد هندسة البرمجيات، جامعة كارنيغي ميلون، «Capability Maturity Model for Software, Version 1.1» (CMU/SEI-93-TR-024)، فبراير 1993، https://www.sei.cmu.edu/library/capability-maturity-model-for-software-version-11/ (تم الاطلاع عليه في أكتوبر 2026).
- Jörg Becker وRalf Knackstedt وJens Pöppelbuß، «Developing Maturity Models for IT Management: A Procedure Model and its Application»، Business & Information Systems Engineering، 1(3)، 2009، الصفحات 213-222، https://doi.org/10.1007/s12599-009-0044-5 (تم الاطلاع عليه في أكتوبر 2026).
- Tonia de Bruin وMichael Rosemann وRonald Freeze وUday Kulkarni، «Understanding the Main Phases of Developing a Maturity Assessment Model»، المؤتمر الأسترالي الآسيوي السادس عشر لنظم المعلومات (ACIS)، سيدني، 2005، https://aisel.aisnet.org/acis2005/109 (تم الاطلاع عليه في أكتوبر 2026).
- Jens Pöppelbuß وMaximilian Röglinger، «What Makes a Useful Maturity Model? A Framework of General Design Principles for Maturity Models and its Demonstration in Business Process Management»، وقائع المؤتمر الأوروبي التاسع عشر لنظم المعلومات (ECIS 2011)، يونيو 2011، https://aisel.aisnet.org/ecis2011/28/ (تم الاطلاع عليه في أكتوبر 2026).
- McKinsey & Company لصالح Venture Philanthropy Partners، «Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations»، 2001، https://www.bridgespan.org/getmedia/ef1ff943-173b-48ec-843a-b5ce85c6c807/effective-capacity-building-VPP.pdf (تم الاطلاع عليه في أكتوبر 2026).
© 2026 Mourinho Solutions. جميع الحقوق محفوظة.
