Outil d’autoévaluation organisationnelle : des questions auxquelles les partenaires répondent honnêtement

Imaginez le premier cycle d’autoévaluation des partenaires. Les formulaires reviennent et les résultats sont magnifiques : presque tous les partenaires jugent leur gestion financière « bonne » ou « très bonne », et les mesures de protection sont « pleinement en place » presque partout. Puis, lors d’un appel de routine, un chargé de programme pose une question complémentaire : si quelqu’un signalait demain un abus commis par un membre de votre équipe, à qui le signalement serait-il adressé ? Le silence qui suit en dit plus que tout le formulaire.

Les partenaires n’ont pas menti. Ce sont les questions qui les ont incités à répondre ainsi. Un outil d’autoévaluation organisationnelle qui demande des appréciations, semble déterminer l’octroi de la prochaine subvention et est rempli par une seule personne en une soirée donnera presque toujours une image flatteuse. Voici pourquoi les autoévaluations sont trop positives, sept règles pour poser des questions auxquelles les partenaires répondent honnêtement, des reformulations avant-après et un questionnaire gratuit de trois pages avec un exemple rempli.

Pourquoi les autoévaluations sont trop positives

Trois facteurs poussent les réponses à la hausse, et aucun ne relève de la mauvaise foi.

• Le désir de donner une bonne image de soi. Les spécialistes des enquêtes parlent de biais de désirabilité sociale : les gens veulent être acceptés et appréciés. Ils peuvent donc exagérer des comportements valorisés, comme leurs dons à des œuvres caritatives [1]. Soucieux de l’image qu’ils renvoient, les répondants déclarent davantage de comportements socialement souhaitables et moins de comportements qui ne le sont pas [2]. Un partenaire qui se décrit à un bailleur de fonds ressent la même pression.
• La peur des conséquences. Une analyse d’enquêtes portant sur des sujets sensibles conclut que les déclarations inexactes sont fréquentes et largement liées à la situation, et que les répondants modifient leurs réponses pour éviter l’embarras ou « les représailles de tiers » [3]. Pour un partenaire, le tiers est le bailleur de fonds et les représailles, la prochaine subvention. Si le formulaire peut déterminer le financement, une organisation prudente s’attribuera une note élevée. Ce n’est pas de la malhonnêteté, mais de la prudence.
• Des questions vagues. « Votre conseil d’administration est-il efficace ? » n’appelle aucune réponse observable : la réponse sera donc optimiste. Les recommandations du Pew Research Center sur les questions d’enquête mettent également en garde contre les questions qui portent sur deux sujets à la fois et contre les affirmations auxquelles il faut répondre par « d’accord » ou « pas d’accord », car certains répondants ont tendance à donner leur accord [1].

La bonne nouvelle se trouve dans ces mêmes travaux. L’ampleur des déclarations inexactes dépend de la conception de l’enquête et des conditions dans lesquelles les répondants y participent [3]. Les concepteurs d’enquêtes peuvent obtenir des données plus valides en choisissant des méthodes qui rendent les questions sensibles moins inconfortables [2]. Vous ne pouvez pas changer la nature humaine. En revanche, vous pouvez changer les questions et les conditions dans lesquelles elles sont posées.

Sept règles pour un questionnaire d’autoévaluation des partenaires

1. Demandez ce qui se passe, pas ce que les gens en pensent

« Avez-vous de solides mécanismes de contrôle financier ? » appelle une opinion. « Qui approuve un paiement avant qu’il soit effectué ? » appelle un fait, et il est beaucoup plus difficile d’enjoliver un fait. Posez des questions sur des comportements au cours d’une période définie (« au cours des 12 derniers mois »), sur des quantités (« combien de vos projets… ») et sur les éléments qui permettraient de le vérifier. Le Pew Research Center recommande des questions claires et précises, formulées dans un langage simple et concret [1]. Dans une autoévaluation, « concret » signifie quelque chose qu’une personne en visite pourrait constater.

2. Une seule question à la fois

« Avez-vous une politique de protection et une personne référente ? » contient deux questions. Un partenaire qui a une politique, mais pas de personne référente, ne peut pas répondre honnêtement : il choisira donc « oui ». Le Pew Research Center qualifie ces questions de « questions à double volet » et recommande de les séparer [1]. Chaque « et » dans une question mérite d’être examiné de près.

3. Décrivez chaque réponse à l’aide d’éléments observables

Une échelle de 1 à 5 sans aucune description laisse chaque partenaire décider de ce que signifie un 4, et la plupart seront généreux. Rédigez plutôt une brève description observable pour chaque réponse : « budget pas encore approuvé », « budget vérifié une ou deux fois par an », « tous les mois », « tous les mois, avec explication des écarts au conseil d’administration ». La grille d’évaluation des capacités élaborée par McKinsey pour Venture Philanthropy Partners (VPP) en 2001 fonctionnait ainsi : les évaluateurs attribuaient une note à chaque élément en choisissant le texte qui décrivait le mieux l’organisation à ce moment-là [4]. Limitez-vous à quatre ou cinq choix, comme le recommande le Pew Research Center, car il est difficile de garder davantage d’options en tête [1]. La conception des différents niveaux est abordée dans notre article sur la création d’un modèle de maturité.

4. Faites de « pas encore » une réponse valorisée

La première option doit pouvoir être choisie par un partenaire sans qu’il perde la face. « Pas encore » indique qu’il s’agit d’une étape, pas d’un jugement. La question du Pew Research Center sur la participation aux élections passées illustre cette méthode : elle commence par demander si quelque chose a empêché la personne de voter, puis lui demande si elle a voté. Les recommandations précisent que le choix des réponses peut « permettre aux gens d’être plus facilement honnêtes » [1]. Proposez aussi « ne sait pas ». Dans la grille VPP, les évaluateurs peuvent inscrire « N/K » sur une ligne lorsqu’ils n’en ont pas connaissance [4]. Or, dans une organisation partenaire, « personne ici ne sait qui conserve les dossiers de recrutement » est déjà une information en soi.

5. Séparez l’autoévaluation des décisions de financement

Si les réponses peuvent faire perdre une subvention, vous ne menez pas une autoévaluation. Vous menez une procédure de candidature, et les partenaires répondront en conséquence [3]. Indiquez par écrit, dès la première page, à quoi serviront les résultats et à quoi ils ne serviront pas. Utilisez la diligence raisonnable pour les décisions relatives aux risques et au financement, et séparez les deux démarches, comme l’explique notre guide pour évaluer les capacités des partenaires. Puis, tenez votre promesse. La première fois qu’un « pas encore » entraîne une réduction de financement, toutes les réponses de tous les cycles suivants remontent d’un niveau.

6. Faites répondre une équipe, pas seulement la direction

Si la direction remplit le formulaire seule, elle décrit l’organisation telle qu’elle la perçoit, et souvent telle qu’elle espère qu’elle soit. Demandez à une petite équipe de répondre : les personnes qui travaillent dans les domaines des finances, des programmes et des ressources humaines, ainsi qu’un membre du conseil d’administration si possible. Les désaccords au sein de cette équipe sont une source d’information. Faire émerger des points de vue différents est l’un des objectifs déclarés de la grille VPP, qui qualifie les réponses divergentes du personnel, des membres du conseil d’administration et des bailleurs de fonds de « point de départ précieux pour une discussion » [4].

7. Assurez un suivi

Les partenaires répondent plus honnêtement lors du deuxième cycle lorsqu’ils ont reçu quelque chose d’utile à la suite du premier : un récapitulatif de leurs propres réponses, des priorités convenues et un soutien concret. Demandez aussi leur avis sur le questionnaire : quelle question n’était pas claire ? À laquelle a-t-il été difficile de répondre honnêtement ? Le rapport 2021 de Peace Direct sur la décolonisation de l’aide va plus loin : il recommande aux bailleurs de fonds d’inviter les bénéficiaires à critiquer leur propre pouvoir et leurs pratiques, en commençant par un sondage anonyme. Il souligne également que si une discussion sur le pouvoir n’est pas inconfortable, « il est peu probable que des opinions ouvertes ou honnêtes soient exprimées » [5].

Avant et après : reformuler les questions habituelles

Ces sept questions, ou des variantes proches, se retrouvent dans de nombreux questionnaires destinés aux partenaires. Chaque reformulation porte sur un fait concret, appelle une réponse qu’une personne en visite pourrait vérifier et ne peut pas être remplacée par une réponse optimiste.

Le questionnaire d’autoévaluation organisationnelle (modèle gratuit)

Le modèle compte trois pages A4. La première s’adresse au partenaire : elle précise qui doit répondre, comment choisir, les quatre réponses (« Pas encore », « En cours », « En place », « Intégré ») et les engagements de l’équipe du programme en retour, avec signature et date. Les pages 2 et 3 contiennent 18 questions réparties en six domaines, de la gouvernance aux partenariats. Chaque choix est décrit et chaque question indique quels éléments permettraient de le vérifier. La dernière section demande quelle question a été difficile à traiter honnêtement.

Télécharger le questionnaire d’autoévaluation organisationnelle (PDF, 3 pages). Adaptez les questions au contexte de vos partenaires, puis conservez exactement la même formulation d’un cycle à l’autre : le Pew Research Center souligne que même de légères différences de formulation peuvent considérablement modifier les réponses et recommande de conserver une formulation identique lorsque les résultats sont comparés à ceux d’enquêtes précédentes [1].

Exemple : des réponses honnêtes d’un partenaire fictif

Voici le questionnaire rempli par Lakeside Youth Network, une organisation fictive de jeunesse située dans le comté de Homa Bay, au Kenya, lors de son premier cycle. Quatre personnes ont répondu : la coordinatrice de programme, le responsable financier, la personne référente pour les questions de protection et un membre du conseil d’administration.

Télécharger l’exemple rempli (PDF, 3 pages). Trois éléments le rendent utile :

• La réponse « Pas encore » est utilisée et précise. « Objectifs définis ; pas encore de valeurs de référence » indique précisément au bailleur de fonds où commencer l’accompagnement en MEAL.
• Les éléments justificatifs sont des faits, pas des affirmations. « Deuxième signature requise uniquement au-delà de 300 USD » explique mieux une réponse « En cours » concernant l’approbation des paiements que n’importe quel commentaire.
• Une question reste sans réponse, à dessein. Personne dans la salle ne savait quelles vérifications étaient effectuées avant un recrutement, car les dossiers d’embauche sont conservés par la présidence. Cette lacune vaut davantage qu’une réponse « En place » donnée au hasard.

Comment procéder pour préserver l’honnêteté des réponses

Les questions font l’essentiel du travail. La manière dont vous organisez le cycle fait le reste :

1. Envoyez le questionnaire avec l’engagement signé. Une promesse datée et signée est plus crédible.
2. Réponses individuelles d’abord, discussion ensuite. Chaque personne indique ses réponses seule, puis l’équipe se réunit pour se mettre d’accord. Le Pew Research Center relève que le biais de désirabilité sociale peut être plus important en présence d’un enquêteur que lorsque les personnes répondent seules [1]. Les premières réponses, données en privé, sont donc souvent les plus franches.
3. Examinez les éléments justificatifs entre collègues. Il s’agit d’une discussion de suivi, pas d’une inspection.
4. Renvoyez le récapitulatif dans les quatre semaines, avec les priorités convenues et le soutien prévu pour chacune.
5. Recommencez au bout de 6 à 12 mois en conservant exactement la même formulation, en partant des réponses précédentes plutôt que d’un formulaire vierge.

Ce que doit offrir un bon outil d’autoévaluation organisationnelle

Le papier convient à un premier cycle avec quelques partenaires. Mais lorsque trente partenaires répondent deux fois par an, l’outil compte. Vérifiez qu’il :

• Conserve une formulation stable d’un partenaire et d’un cycle à l’autre, afin de permettre la comparaison des réponses.
• Présente les réponses décrites, et non de simples chiffres, chaque fois qu’un partenaire répond.
• Associe les éléments justificatifs à la réponse qu’ils étayent.
• Montre à chaque partenaire ses propres réponses, et uniquement les siennes. L’honnêteté exige la confidentialité.
• Garde en mémoire le cycle précédent, afin que le suivant parte de ses résultats et que les changements soient visibles.
• Est disponible dans la langue du partenaire. Il est difficile de répondre avec précision dans une troisième langue.

Autoévaluation des partenaires dans Advancer.World

Advancer.World, issu de la transformation numérique des programmes d’organisations telles que UNICEF et Airbus, convertit ce type de questionnaire en une grille de Programme. Les niveaux correspondent aux réponses, les thèmes et sous-thèmes aux domaines, et chaque cellule présente la description observable du niveau concerné. Un Programme peut fonctionner en mode autoévaluation : le partenaire se positionne sur chaque ligne, et les étapes entre les cellules regroupent les questionnaires, le dépôt des éléments justificatifs et les tâches qui permettent d’atteindre le niveau suivant.

Les partenaires se connectent pour consulter leur propre position et les attentes du niveau suivant. Ils ne voient jamais les données des autres partenaires. La plateforme fonctionne dans 22 langues, dont l’arabe, l’ourdou, le swahili et le haoussa. Des instantanés quotidiens conservent l’historique, de sorte que le deuxième cycle reprend là où le premier s’est arrêté. Si votre équipe préfère valider elle-même chaque évolution, le Programme peut fonctionner en mode manuel.

FAQ

Les réponses doivent-elles être anonymes ?

Pas au niveau de l’organisation : vous ne pouvez pas accompagner un Partenaire si vous ne voyez pas ses réponses. Au sein de l’équipe du Partenaire, les premières réponses privées décrites ci-dessus remplissent cette fonction. Les retours sur vous en tant que bailleur de fonds, c’est différent : pour cela, Peace Direct recommande de commencer par une enquête anonyme [5].

Combien de questions un questionnaire d’auto-évaluation des Partenaires doit-il comporter ?

Le moins possible, juste ce qu’il vous faut pour prendre une décision. Le modèle en compte 18, soit trois par domaine. Avant d’en ajouter une, demandez-vous ce que vous feriez différemment selon la réponse. Si rien ne change, ne l’incluez pas.

Que faire si un Partenaire répond « pas encore » à presque toutes les questions ?

Vous disposez alors d’un point de départ honnête et d’une première étape claire. Convenez de deux ou trois questions pour lesquelles un accompagnement ferait la plus grande différence, et financez-le. Un Partenaire qui part de loin et progresse raconte une meilleure histoire à votre conseil d’administration qu’un Partenaire qui commence haut et ne bouge pas.

Posez de meilleures questions, écoutez davantage

Les Partenaires savent généralement où ils en sont. Qu’ils vous le disent dépend des questions que vous posez, de ce que vous faites de leurs réponses et de la possibilité de répondre « pas encore » sans risque. Reformulez cinq de vos questions actuelles à l’aide du tableau ci-dessus, testez-les auprès d’un Partenaire en qui vous avez confiance et renvoyez-lui le résumé dans les quatre semaines. Puis observez ce qui change au deuxième tour.

Références

1. Pew Research Center, « Rédiger des questions d’enquête », https://www.pewresearch.org/writing-survey-questions/ (consulté en octobre 2026).
2. Ivar Krumpal, « Les déterminants du biais de désirabilité sociale dans les enquêtes sensibles : une revue de la littérature », Quality & Quantity 47(4), 2025-2047, 2013, https://link.springer.com/article/10.1007/s11135-011-9640-9 (consulté en octobre 2026).
3. Roger Tourangeau et Ting Yan, « Les questions sensibles dans les enquêtes », Psychological Bulletin 133(5), 859-883, septembre 2007, https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17723033/ (consulté en octobre 2026).
4. McKinsey & Company pour Venture Philanthropy Partners, « Renforcer efficacement les capacités des organisations à but non lucratif », 2001, https://www.bridgespan.org/getmedia/ef1ff943-173b-48ec-843a-b5ce85c6c807/effective-capacity-building-VPP.pdf (consulté en octobre 2026).
5. Peace Direct, Adeso, Alliance for Peacebuilding et Women of Color Advancing Peace and Security, « Il est temps de décoloniser l’aide : enseignements et leçons d’une consultation mondiale », deuxième édition, mai 2021, https://www.peacedirect.org/publications/timetodecoloniseaid/ (consulté en octobre 2026).

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