أداة التقييم الذاتي للمنظمات: أسئلة يجيب عنها الشركاء بصدق

تخيّل الجولة الأولى من التقييم الذاتي لأحد الشركاء. تعود الاستمارات بنتائج تبدو رائعة: يكاد كل شريك يقيّم إدارته المالية بأنها «جيدة» أو «جيدة جدًا»، ويذكر أن تدابير الحماية «مطبقة بالكامل» في كل مكان تقريبًا. ثم، خلال مكالمة اعتيادية، يطرح مسؤول البرنامج سؤالًا للمتابعة: إذا أبلغ شخص غدًا عن إساءة ارتكبها أحد موظفيكم، إلى أين سيُحال البلاغ؟ الصمت الذي يلي السؤال يخبرك أكثر مما تخبرك الاستمارة كلها.

لم يكذب الشركاء. بل إن الأسئلة هي التي شجعتهم على تلك الإجابات. فأداة التقييم الذاتي للمنظمات التي تطلب أوصافًا عامة، وتبدو وكأنها تحدد المنحة التالية، ويملؤها شخص واحد في أمسية واحدة، ستنتج في الغالب صورة مبالغًا في إيجابيتها. فيما يلي: أسباب تضخيم نتائج التقييمات الذاتية، وسبع قواعد لصياغة أسئلة يجيب عنها الشركاء بصدق، وأمثلة قبل التعديل وبعده، واستبيان مجاني من ثلاث صفحات مع مثال مكتمل.

لماذا تبدو نتائج التقييمات الذاتية أفضل من الواقع؟

هناك ثلاثة عوامل تدفع الإجابات إلى الأعلى، ولا ينطوي أي منها على سوء نية.

• الرغبة في الظهور بصورة جيدة. يسمي باحثو الاستبيانات ذلك «تحيز الاستحسان الاجتماعي»: إذ يرغب الناس في أن يتقبلهم الآخرون ويحبّوهم، ولذلك قد يبالغون في ما يُنظر إليه بإعجاب، مثل مساهماتهم الخيرية [1]. واستجابةً للقلق من الانطباع الذي يتركونه، يبالغ المشاركون في الإبلاغ عما يحظى بالقبول الاجتماعي، ويقللون من الإبلاغ عما لا يحظى به [2]. ويواجه الشريك الذي يصف نفسه لجهة مانحة التأثير نفسه.
• الخوف من العواقب. خلصت مراجعة لاستبيانات تناولت موضوعات حساسة إلى أن تقديم معلومات غير دقيقة أمر شائع، ويرتبط إلى حد كبير بالظروف، وأن المشاركين ينتقون ما يفصحون عنه تجنبًا للإحراج أو «لتفادي تداعيات من أطراف ثالثة» [3]. وبالنسبة إلى الشريك، الطرف الثالث هو الجهة المانحة، والتداعي المحتمل هو المنحة التالية. فإذا كان النموذج قد يؤثر في التمويل، فمن الطبيعي أن يقيّم الشريك نفسه بدرجة عالية. هذا ليس كذبًا، بل حذر.
• الأسئلة المبهمة. سؤال «هل مجلس إدارتكم فعّال؟» ليس له جواب يمكن ملاحظته، ولذلك يحصل على الإجابة المتفائلة. كما تحذّر إرشادات مركز بيو للأبحاث بشأن أسئلة الاستبيانات من الأسئلة التي تتناول أمرين في آن واحد، ومن عبارات الموافقة أو عدم الموافقة التي يميل بعض المشاركين إلى الموافقة عليها [1].

والخبر المفيد يظهر في البحث نفسه. فمدى تقديم الناس معلومات غير دقيقة يعتمد على تصميم الاستبيان والظروف التي يجيبون فيها [3]، ويمكن لمصممي الاستبيانات الحصول على بيانات أكثر دقة باختيار أساليب تجعل الإجابة عن الأسئلة الحساسة أقل إزعاجًا [2]. لا يمكنك تغيير الطبيعة البشرية، لكن يمكنك تغيير الأسئلة والظروف المحيطة بها.

سبع قواعد لاستبيان التقييم الذاتي للشركاء

1. اسأل عما يحدث، لا عما يعتقده الناس

سؤال «هل لديكم ضوابط مالية قوية؟» يطلب رأيًا. أما سؤال «من يوافق على الدفعة قبل صرفها؟» فيطلب معلومة واقعية، ومن الأصعب بكثير المبالغة في معلومة واقعية. اسأل عن سلوك خلال فترة زمنية محددة («خلال الاثني عشر شهرًا الماضية»)، وعن أعداد («كم عدد مشاريعكم التي...») وعن الأدلة التي تثبته. وتوصي بيو بطرح أسئلة واضحة ومحددة، بلغة بسيطة وملموسة [1]. وفي التقييم الذاتي، يعني «ملموس» أمرًا يمكن للزائر رؤيته.

2. سؤال واحد في كل مرة

سؤال «هل لديكم سياسة للحماية ومسؤول اتصال؟» يتضمن سؤالين. ولا يستطيع الشريك الذي لديه سياسة من دون مسؤول اتصال الإجابة عنه بصدق، لذلك يختار «نعم». وتسمي بيو هذه الأسئلة أسئلة مزدوجة، وتوصي بطرح السؤالين كلٌّ على حدة [1]. وكل حرف عطف «و» في السؤال يستحق مراجعة إضافية.

3. صِف كل إجابة بما يمكن ملاحظته

إن استخدام مقياس من 1 إلى 5 من دون أوصاف يترك لكل شريك حرية تحديد معنى الدرجة 4، وسيختار معظمهم معناها بسخاء. اكتب بدلًا من ذلك وصفًا موجزًا يمكن ملاحظته لكل خيار، مثل: «لم تُعتمد الميزانية بعد»، «تُراجع الميزانية مرة أو مرتين في السنة»، «تُراجع كل شهر»، «تُراجع كل شهر وتُشرح الفروقات لمجلس الإدارة». وقد عمل إطار تقييم القدرات الذي أعدته McKinsey لصالح Venture Philanthropy Partners (VPP) في عام 2001 بهذه الطريقة: يقيّم المقيمون كل عنصر باختيار النص الذي يصف المنظمة اليوم على أفضل وجه [4]. التزم بأربعة أو خمسة خيارات، كما تقترح بيو، لأن الناس يجدون صعوبة في تذكّر عدد أكبر في الوقت نفسه [1]. ويتناول دليل كيفية بناء نموذج للنضج تصميم المستويات نفسها.

4. اجعل «ليس بعد» إجابة تحظى بالاحترام

يجب أن يكون الخيار الأول خيارًا يستطيع الشريك تحديده من دون أن يشعر بالحرج. فعبارة «ليس بعد» تعني أن الأمر مرحلة، لا حكمًا نهائيًا. ويبيّن سؤال بيو عن التصويت في الانتخابات السابقة هذه الطريقة: إذ يتيح أولًا احتمال وجود ما منع المشارك من التصويت، ثم يسأله عمّا إذا كان قد صوّت، وتشير الإرشادات إلى أن خيارات الإجابة قد «تسهّل على الناس أن يكونوا صادقين» [1]. وأتح أيضًا خيار «لا أعرف». إذ يتيح إطار VPP للمقيمين وضع علامة «N/K» على أحد البنود عندما لا تتوفر لديهم معرفة به [4]، وفي المنظمة الشريكة، فإن «لا أحد هنا يعرف من يحتفظ بملفات التوظيف» بحد ذاته نتيجة مهمة.

5. افصل التقييم عن قرارات التمويل

إذا كان من الممكن أن تكلّف الإجابات الشريك منحة، فهذا ليس تقييمًا ذاتيًا، بل طلب تمويل، وسيجيب الشركاء وفقًا لذلك [3]. اذكر كتابةً، في الصفحة الأولى، الغرض من النتائج وما لن تُستخدم فيه. استخدم إجراءات العناية الواجبة لاتخاذ قرارات المخاطر والتمويل، وافصل بين التمرينين، كما يوضح دليل تقييم قدرات الشركاء. ثم التزم بما وعدت به. ففي المرة الأولى التي تؤدي فيها إجابة «ليس بعد» إلى خفض التمويل، سترتفع كل إجابة في كل جولة مستقبلية درجة واحدة.

6. يجيب فريق، لا المدير وحده

إذا ملأ المدير النموذج وحده، فسوف يصف المنظمة كما يراها هو، وغالبًا كما يأمل أن تكون. اطلب من فريق صغير الإجابة: من الأشخاص الذين يؤدون العمل في الشؤون المالية والبرامج والموارد البشرية، وعضو من مجلس الإدارة إن أمكن. فالاختلاف داخل الفريق معلومة مفيدة. ويُعد استنباط وجهات نظر مختلفة أحد الأغراض المعلنة لإطار VPP، الذي يصف الإجابات المختلفة من الموظفين وأعضاء مجلس الإدارة والجهات المانحة بأنها «مناسبة قيّمة لبدء النقاش» [4].

7. أتمم حلقة التغذية الراجعة

يجيب الشركاء بصدق أكبر في المرة الثانية عندما يتلقون شيئًا مفيدًا بعد الجولة الأولى: ملخصًا لإجاباتهم، وأولويات متفقًا عليها، ودعمًا حقيقيًا. واسأل أيضًا عن الاستبيان نفسه: أي الأسئلة لم يكن واضحًا، وأيها كان من الصعب الإجابة عنه بصدق؟ ويتجاوز تقرير Peace Direct لعام 2021 بشأن إنهاء الاستعمار في مجال المساعدات ذلك، إذ يوصي بأن يدعو المانحون الجهات الحاصلة على المنح إلى نقد سلطتهم وممارساتهم، بدءًا باستبيان مجهول الهوية، ويشير إلى أنه إذا لم يكن النقاش حول السلطة يثير بعض الانزعاج، «فمن غير المرجح أن تكون الآراء صريحة أو صادقة» [5].

قبل التعديل وبعده: إعادة صياغة الأسئلة الشائعة

ترد هذه الأسئلة السبعة، أو أسئلة مشابهة لها، في كثير من استبيانات الشركاء. وتستفسر كل صياغة بديلة عن أمر حدث بالفعل، ولها إجابة يمكن للزائر التحقق منها، ولا يمكن الإجابة عنها بالتمني.

استبيان التقييم الذاتي للمنظمات (نموذج مجاني)

يتألف النموذج من ثلاث صفحات بحجم A4. الصفحة الأولى موجّهة إلى الشريك، وتوضح من ينبغي أن يجيب، وكيفية الاختيار، وخيارات الإجابة الأربعة («ليس بعد»، «في البداية»، «مطبق»، «مترسخ»)، وما يتعهد فريق البرنامج بتقديمه في المقابل، مع التوقيع والتاريخ. وتضم الصفحتان الثانية والثالثة 18 سؤالًا موزعة على ستة مجالات، من الحوكمة إلى الشراكات، مع وصف كل خيار والأدلة التي تثبته. ويسأل القسم الأخير عن السؤال الذي كان من الصعب الإجابة عنه بصدق.

نزّل استبيان التقييم الذاتي للمنظمات (PDF، 3 صفحات). عدّل الأسئلة بما يناسب سياق شركائك، ثم حافظ على الصياغة نفسها من جولة إلى أخرى: تشير بيو إلى أن اختلافات بسيطة في الصياغة قد تغيّر الإجابات بدرجة كبيرة، وتوصي باستخدام الصياغة نفسها عند مقارنة النتائج باستبيانات سابقة [1].

مثال: إجابات صادقة من شريك افتراضي

فيما يلي استبيان مكتمل لشبكة Lakeside Youth Network، وهي منظمة شبابية افتراضية في مقاطعة Homa Bay بكينيا، في جولتها الأولى. أجاب عنه أربعة أشخاص: منسق البرامج، ومسؤول الشؤون المالية، ومسؤول الاتصال المعني بالحماية، وعضو من مجلس الإدارة.

نزّل المثال المكتمل (PDF، 3 صفحات). هناك ثلاثة أمور تجعله مفيدًا:

• تظهر إجابة «ليس بعد»، وهي محددة. توضح عبارة «وُضعت الأهداف؛ ولا توجد قيم أساسية بعد» للجهة المانحة بالضبط من أين يبدأ التدريب على MEAL.
• الدليل حقيقة، لا ادعاء. فعبارة «لا تُطلب توقيع ثانٍ إلا للمدفوعات التي تتجاوز 300 دولار أمريكي» تفسر تقييم «في البداية» للموافقة على المدفوعات أفضل من أي تعليق.
• هناك سؤال بلا إجابة، عن قصد. لم يعرف أحد في الغرفة ما الفحوص التي تُجرى قبل توظيف شخص، لأن رئيس مجلس الإدارة يحتفظ بملفات التوظيف. وهذه الفجوة أكثر فائدة من تخمين «مطبق».

كيفية إدارة التقييم للحفاظ على صدق الإجابات

تؤدي الأسئلة معظم المهمة، أما طريقة إدارة الجولة فتؤدي ما تبقى:

1. أرسل الاستبيان مع التعهد موقّعًا. يسهل تصديق تعهد يحمل تاريخًا واسمًا.
2. يجيب كل شخص على انفراد أولًا، ثم تجتمعون. يحدد كل شخص إجاباته بنفسه، ثم يجتمع الفريق للتوصل إلى اتفاق. وتشير بيو إلى أن تحيز الاستحسان الاجتماعي قد يكون أكبر بحضور مُحاور مقارنةً بالإجابة الفردية [1]، لذا غالبًا ما تكون الإجابات الخاصة الأولى أكثر صراحة.
3. راجعوا الأدلة بوصفكم زملاء. ليكن النقاش للمراجعة، لا للتفتيش.
4. أرسل الملخص خلال أربعة أسابيع، متضمنًا الأولويات المتفق عليها والدعم المخصص لكل منها.
5. كرّروا التقييم بعد 6 إلى 12 شهرًا، بالصياغة نفسها، وانطلقوا من الإجابات السابقة بدلًا من البدء باستمارة فارغة.

ما الذي تقدمه أداة جيدة للتقييم الذاتي للمنظمات؟

تفي الاستمارة الورقية بالغرض في جولة أولى مع عدد قليل من الشركاء. لكن عندما يجيب ثلاثون شريكًا مرتين في السنة، تصبح الأداة مهمة. تحقّق من أنها:

• تحافظ على ثبات الصياغة بين الشركاء والجولات، حتى يمكن مقارنة الإجابات.
• تعرض أوصاف الإجابات، لا الأرقام المجردة، في كل موضع يجيب فيه الشريك.
• تُبقي الدليل بجانب الإجابة التي يدعمها.
• تعرض لكل شريك إجاباته وحدها. فالصدق يحتاج إلى الخصوصية.
• تحتفظ بالجولة السابقة، حتى تبدأ الجولة التالية منها ويصبح التغيير واضحًا.
• تعمل بلغة الشريك. فمن الصعب تقديم إجابات دقيقة بلغة ثالثة.

التقييم الذاتي للشركاء في Advancer.World

يحوّل Advancer.World، الذي انطلق مع التحول الرقمي للبرامج في منظمات مثل UNICEF وAirbus، هذا النوع من الاستبيانات إلى شبكة للبرامج. تمثل المراحل خيارات الإجابة، وتمثل الموضوعات والموضوعات الفرعية المجالات، وتحتوي كل خلية على وصف يمكن ملاحظته لذلك المستوى. ويمكن تشغيل البرنامج في وضع التقييم الذاتي: يحدد الشريك موقعه في كل صف، وتتضمن الخطوات بين الخلايا الاستبيانات ورفع الأدلة والمهام التي تقوده إلى المستوى التالي.

يسجل الشركاء الدخول للاطلاع على موقعهم ومتطلبات المرحلة التالية، ولا يمكنهم أبدًا الاطلاع على بيانات شريك آخر. وتعمل المنصة بـ22 لغة، منها العربية والأردية والسواحيلية والهوسا. وتحفظ اللقطات اليومية سجل التغييرات، لتبدأ الجولة الثانية من النقطة التي انتهت عندها الأولى. وإذا فضّل فريقك تأكيد كل انتقال بنفسه، فيمكن تشغيل البرنامج في الوضع اليدوي بدلًا من ذلك.

الأسئلة الشائعة

هل ينبغي أن تكون الإجابات مجهولة الهوية؟

ليس على مستوى المؤسسة: لا يمكنك دعم شريك لا تستطيع الاطلاع على إجاباته. أما داخل فريق الشريك، فتؤدي الإجابات الأولى الخاصة المذكورة أعلاه هذا الدور. وتختلف الملاحظات التي تقدمها عنك بصفتك جهة ممولة؛ إذ تقترح Peace Direct البدء باستبيان مجهول الهوية لهذا الغرض [5].

كم سؤالًا ينبغي أن يتضمنه استبيان التقييم الذاتي للشريك؟

أقل عدد تحتاج إليه لاتخاذ القرار. يتضمن النموذج 18 سؤالًا، ثلاثة لكل مجال. قبل إضافة سؤال، فكّر فيما ستفعله على نحو مختلف بناءً على الإجابة. إذا لم يكن هناك ما ستفعله بشكل مختلف، فاترك السؤال.

ماذا لو أجاب الشريك بـ«ليس بعد» عن معظم الأسئلة؟

حينها ستكون لديك نقطة انطلاق صادقة وواضحة. اتفقوا على سؤالين أو ثلاثة يمكن أن يُحدث الدعم بشأنها أكبر فرق، ووفّروا تمويلًا لها. والشريك الذي يبدأ من مستوى منخفض ثم يتقدم يروي لمجلس إدارتك قصة أفضل من شريك يبدأ من مستوى مرتفع ويبقى عنده.

اسأل أسئلة أفضل، واستمع إلى المزيد

يعرف الشركاء عادةً موقعهم. أما إخبارك بذلك فيعتمد على ما تسأل عنه، وما تفعله بالإجابة، وما إذا كان قول «ليس بعد» آمنًا. أعد صياغة خمسة من أسئلتك الحالية باستخدام الجدول أعلاه، وجرّبها مع شريك تثق به، ثم أرسل إليه الملخص خلال أربعة أسابيع. وبعدها، لاحظ ما يتغير في الجولة الثانية.

المراجع

1. Pew Research Center، «صياغة أسئلة الاستبيان»، https://www.pewresearch.org/writing-survey-questions/ (اطُّلع عليه في أكتوبر 2026).
2. Ivar Krumpal، «محددات تحيز الاستحسان الاجتماعي في الاستبيانات الحساسة: مراجعة للأدبيات»، Quality & Quantity 47(4)، 2025-2047، 2013، https://link.springer.com/article/10.1007/s11135-011-9640-9 (اطُّلع عليه في أكتوبر 2026).
3. Roger Tourangeau وTing Yan، «الأسئلة الحساسة في الاستبيانات»، Psychological Bulletin 133(5)، 859-883، سبتمبر 2007، https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17723033/ (اطُّلع عليه في أكتوبر 2026).
4. McKinsey & Company لصالح Venture Philanthropy Partners، «بناء القدرات بفاعلية في المنظمات غير الربحية»، 2001، https://www.bridgespan.org/getmedia/ef1ff943-173b-48ec-843a-b5ce85c6c807/effective-capacity-building-VPP.pdf (اطُّلع عليه في أكتوبر 2026).
5. Peace Direct وAdeso وAlliance for Peacebuilding وWomen of Color Advancing Peace and Security، «حان وقت إنهاء استعمار المساعدات: رؤى ودروس من مشاورات عالمية»، الطبعة الثانية، مايو 2021، https://www.peacedirect.org/publications/timetodecoloniseaid/ (اطُّلع عليه في أكتوبر 2026).

© 2026 Mourinho Solutions. جميع الحقوق محفوظة.