Le lancement s’est bien passé. La nouvelle plateforme de reporting a eu droit à un webinaire, une courte vidéo et un e-mail du directeur. Six mois plus tard, la majeure partie de l’équipe chargée des programmes est revenue au tableur partagé, une poignée de personnes se connectent chaque mois, et quelqu’un demande en réunion s’il ne serait pas temps d’acheter un outil d’IA.
Si vous travaillez sur la transformation numérique dans les ONG, vous avez probablement vécu une variante de cette histoire. Cela m’est arrivé, sous plusieurs angles : en tant que directeur de l’innovation chez SISTRADE, une entreprise de Porto qui développe des logiciels ERP, MES et de gestion d’entrepôt, où j’ai créé le département innovation ; dans le cadre de projets d’innovation avec des entreprises comme Airbus ; et, de 2023 à 2025, en tant que coordinateur principal de l’écosystème mondial de transformation numérique d’UNICEF, en travaillant sur la stratégie mondiale de transformation numérique, la politique en matière d’IA et les plateformes d’IA générative. Cet article rassemble neuf enseignements tirés de ces expériences, applicables à toute ONG, fédération ou tout réseau, ainsi qu’une grille gratuite de deux pages pour évaluer le niveau de préparation de votre organisation sur ces différents points.
Les opinions exprimées ici sont les miennes et ne représentent pas UNICEF. Tous les faits que je cite sont publics et figurent dans les références.
La transformation numérique des ONG est aussi une question de programmes
La transformation numérique ne se résume pas à un nouveau système. Dans la présentation publique de son approche, UNICEF englobe à la fois ce que fait l’organisation et son fonctionnement, des programmes à la manière dont elle accompagne ses équipes. Sa stratégie de changement pour la transformation numérique était l’un des piliers du Plan stratégique 2022–2025 [1]. Le Plan stratégique 2026–2029 va plus loin : l’innovation et la transformation numérique constituent l’un des trois accélérateurs dans lesquels UNICEF annonce vouloir investir [2].
La plupart des organisations ne manquent pas d’outils. Selon le Charity Digital Skills Report 2026, qui a interrogé 807 organisations caritatives britanniques, 79 % utilisaient des outils d’IA d’une manière ou d’une autre, mais seules 28 % disposaient d’une stratégie numérique, contre 44 % l’année précédente [3]. Les outils arrivent plus vite que la réflexion sur leur finalité. C’est cet écart que les neuf enseignements abordent.
Finalité : à quoi sert le changement
1. Partez des questions des soutiens de votre organisation, pas de la technologie
Les projets numériques que j’ai vus s’enliser commençaient le plus souvent par un outil auquel on cherchait une utilité, ou par une idée vague fondée sur un concept à la mode. Une plateforme découverte lors d’une conférence, une licence gratuite, une démonstration d’IA impressionnante. Ceux qui ont duré partaient d’une question à laquelle une équipe chargée des programmes ne parvenait pas à répondre de manière satisfaisante. Quels partenaires sont bloqués ? Quelles communautés ne parvenons-nous pas à toucher ? Pourquoi faut-il trois semaines pour produire un rapport destiné à un donateur ?
Les Principes pour le développement numérique, approuvés par plus de 300 organisations et actualisés en 2024, en font une règle de conception : les personnes qui utiliseront un système ou seront concernées par celui-ci doivent piloter sa conception ou y participer de façon significative [4]. En pratique, je demanderais que chaque proposition réponde en une phrase à cette question : quelle décision sera meilleure, plus rapide ou plus équitable grâce à ce projet ? Si personne ne peut l’écrire, ne vous lancez pas.
2. Donnez aux équipes un parcours de maturité, pas une injonction
Dans toute organisation comptant de nombreux bureaux, antennes nationales ou membres, les équipes partent de situations très différentes. L’une dispose d’une équipe dédiée aux données ; l’autre fonctionne avec un espace de stockage partagé et de la bonne volonté. Une injonction du type « tout le monde sur le nouveau système d’ici juin » produit une conformité sur le papier et des contournements dans la pratique.
Ce qui fonctionnait mieux, d’après mon expérience, c’était un parcours : une description succincte de ce que sont les pratiques élémentaires, bonnes et avancées dans chaque domaine, pour que chaque équipe puisse se situer, connaître sa prochaine étape et avancer à son rythme, avec un accompagnement adapté à son stade. La page publique d’UNICEF décrit la transformation numérique comme « un continuum plutôt qu’un simple objectif final » [1]. Un parcours de maturité rend ce continuum visible. C’est la même logique que pour une bonne évaluation des capacités des partenaires : on évalue avec les équipes, et non les équipes.
3. Mesurez l’utilisation, pas les lancements
Les lancements sont faciles à compter et ne disent presque rien. Une plateforme qui a une date de lancement mais pas d’utilisateurs réguliers n’est pas neutre : elle coûte en licences, en assistance et en bonne volonté, et rend le projet suivant plus difficile à faire accepter.
Avant le lancement, convenez d’un ou deux indicateurs d’utilisation : utilisateurs actifs par mois, enregistrements mis à jour, décisions prises à l’aide de l’outil. Examinez-les chaque trimestre et agissez en conséquence, y compris en abandonnant ce que personne n’utilise. Puis allez plus loin. Les Principes pour le développement numérique soulignent que les bonnes pratiques de suivi des technologies portent désormais sur les résultats pour les personnes et les communautés, et pas seulement sur l’accès et l’utilisation [4]. L’utilisation est le premier signe ; les résultats sont la finalité.
Fondations : les prérequis
4. Définissez une politique IA avant de choisir des plateformes d’IA
L’IA générative n’est pas arrivée par le service achats. Elle est arrivée par les collaborateurs, un onglet de navigateur après l’autre. Dans la même enquête de 2026, 51 % des organisations caritatives n’avaient aucune politique en matière d’IA, et seules 18 % en avaient une formalisée [3].
Travailler sur la politique IA et les plateformes d’IA générative m’a appris que l’ordre compte. Décidez d’abord quelles données peuvent être introduites dans quels outils, quels outils sont approuvés, qui est responsable et comment une personne vérifie les résultats. Choisissez ensuite la plateforme. Pour les organisations qui travaillent avec des enfants, les orientations d’UNICEF sur l’IA et les enfants, mises à jour en version 3.0 en décembre 2025, définissent dix exigences pour une IA centrée sur l’enfant, de la sécurité et de la confidentialité des données à la transparence et à la responsabilité ; elles s’adressent principalement aux gouvernements et aux entreprises, et invitent aussi les organisations de la société civile à les appliquer [5]. Une première politique peut tenir sur deux pages. Si vous prévoyez de connecter des assistants IA aux données de vos programmes, les vérifications présentées dans mon guide simple du MCP s’appliquent.
5. Améliorez la qualité des données avant de créer des tableaux de bord
Je suis formé à la recherche opérationnelle et j’ai passé des années à construire des modèles, notamment pour optimiser les tarifs des transports publics de Porto à l’aide de l’IA. Le modèle était rarement la partie la plus difficile. C’étaient les données.
Un tableau de bord donne une apparence officielle à de mauvaises données. Avant d’en créer un, prenez les cinq chiffres que vous communiquez le plus souvent et consignez, pour chacun, sa définition, son responsable et sa provenance. Si deux bureaux comptent différemment les « personnes formées », aucun graphique ne réglera le problème. Et restituez les données : les personnes qui saisissent des données sans jamais les voir utilisées finissent par y apporter moins de soin. Les Principes parlent de pratiques en matière de données centrées sur les personnes, ce qui inclut la restitution des données aux personnes dont elles proviennent [4].
6. Réutilisez et achetez avant de développer
Je le dis en tant que personne dont le métier est de développer des logiciels : la plupart des solutions dont une ONG a besoin existent déjà. Gestion des dossiers, finances, CRM, enquêtes, signature de documents. Quelqu’un dans votre réseau a probablement déjà résolu votre problème et serait ravi de partager sa solution.
« Éviter l’innovation pour l’innovation » : c’est ainsi que les Principes pour le développement numérique introduisent le partage, la réutilisation et l’amélioration. Ils avertissent aussi que les approches en solitaire gaspillent les ressources, un problème particulièrement sensible lorsqu’il s’agit de financements publics de bailleurs [4]. Ne développez que ce qui est réellement propre à votre mission. Lorsque vous le faites, présentez d’emblée le coût total de possession à long terme, comme le demandent également les Principes : licences, exploitation, maintenance et renforcement des capacités, sur plusieurs années plutôt que sur la durée d’un projet [4].
Humain : qui fait durer le changement
7. Bâtissez un écosystème, pas un projet central unique
Une équipe centrale ne peut pas transformer seule une organisation mondiale, et elle ne devrait pas essayer. Elle peut fixer un cap, convenir de normes et proposer des plateformes partagées. Le changement lui-même se produit dans les bureaux et les équipes.
D’après mon expérience, la chose la plus utile qu’une équipe centrale puisse faire est de réunir : créer une communauté de pratique où des personnes de différents bureaux se retrouvent régulièrement, montrent ce qui fonctionne et adoptent les solutions des autres. L’équipe centrale devient autant un relais des solutions existantes qu’un bâtisseur. Valorisez la réutilisation davantage que la nouveauté et donnez aux équipes locales du temps ou un petit budget pour adapter une solution plutôt que de repartir de zéro. Le premier des Principes pour le développement numérique va dans le même sens : comprendre l’écosystème existant avant d’y ajouter quelque chose [4].
8. Investissez dans les personnes et le changement, pas seulement dans les outils
Les outils sont la partie la plus simple du budget. Dans l’enquête de 2026 auprès des organisations caritatives, 56 % citaient les compétences et l’expertise technique comme le principal obstacle aux progrès en matière d’IA, et la part signalant des collègues hésitants ou réticents face à l’IA est passée de 20 % à 34 % en un an [3].
Créer un département innovation dans l’industrie m’a appris que l’innovation est une habitude des équipes, pas une case dans l’organigramme. Il en va de même pour la transformation numérique. Pour chaque déploiement, prévoyez un budget de formation et d’accompagnement, pas seulement de licences. Désignez un référent dans chaque équipe. Et demandez aux dirigeants d’utiliser eux-mêmes les outils, dans leurs propres réunions : rien ne marque plus clairement un changement.
9. Collaborez avec le secteur privé selon des conditions claires
Les entreprises technologiques proposent aux organismes à but non lucratif des licences, une expertise et des plateformes, souvent avec générosité, et beaucoup de ces partenariats ont des effets réellement bénéfiques. Travailler sur des projets d’innovation dans l’industrie, notamment avec Airbus, m’a appris que les partenariats durables sont ceux dont les conditions sont claires dès le départ.
Avant de signer, consignez quatre points : ce qu’il advient de vos données et où elles sont stockées, le coût après la période gratuite, la manière de récupérer vos données dans un format exploitable si vous partez, et la feuille de route que vous suivez. Les Principes pour le développement numérique demandent aux initiatives de prévoir le transfert sécurisé ou la suppression des données lorsqu’elles prennent fin [4]. Évaluez les offres gratuites ou à tarif réduit selon les mêmes critères que les offres payantes.
Évaluez votre niveau de préparation : un modèle gratuit
La grille d’évaluation transforme les neuf enseignements en 27 affirmations à noter de 1 (pas encore) à 4 (ancré dans les pratiques), avec une colonne pour vos éléments probants. Additionnez les trois notes de chaque enseignement, examinez le profil plutôt qu’un total général et choisissez les trois enseignements pour lesquels un progrès aurait le plus d’importance pour vos programmes.
Téléchargez la grille d’évaluation du niveau de préparation à la transformation numérique pour les ONG (PDF, 2 pages). Remplissez-la en groupe, en réunissant des personnes chargées des programmes, des données et des opérations. Vous trouverez aussi un exemple rempli pour une organisation fictive (PDF, 2 pages).
Vous pilotez un parcours de maturité pour de nombreux bureaux ou membres ? Dans Advancer.World, vous décrivez les étapes une seule fois, chaque bureau ou organisation membre voit où il en est et ce qu’exige l’étape suivante, et vous visualisez la situation de chacun. Démarrage gratuit.
Des enseignements à un outil
Advancer.World, que nous développons chez Mourinho Solutions, est le deuxième enseignement transposé en logiciel. Il est né de la transformation numérique des programmes d’organisations telles qu’UNICEF et Airbus, et il est ouvert à toute organisation. Un programme prend la forme d’une grille : les étapes correspondent aux niveaux de maturité, les sujets et sous-sujets aux thèmes, et chaque cellule décrit ce que représente ce niveau pour ce thème. Les transitions entre les cellules portent le travail à accomplir : initiatives, enquêtes, téléversements de documents et demandes de signature.
Les organisations membres ou les bureaux sont invités par e-mail en tant que partenaires, et chacun voit sa propre position et ce qu’exige l’étape suivante, dans l’une des 22 langues disponibles. Ils ne voient jamais les données des autres et ne paient jamais. Vous choisissez leur mode de progression : par autoévaluation, automatiquement lorsque l’étape précédente est terminée, ou après confirmation de votre équipe. Les KPI et les instantanés quotidiens conservent l’historique, afin que les progrès apparaissent sous forme de tendance plutôt que de date de lancement. Les assistants IA se connectent via un serveur MCP (offres Gold et Enterprise), dans lequel seuls les administrateurs peuvent modifier les données.
Questions fréquentes
Que signifie la transformation numérique pour une ONG ?
Il s’agit de faire évoluer le fonctionnement des programmes et des opérations à l’aide d’outils numériques et de données, pour que les décisions deviennent meilleures, plus rapides ou plus équitables. C’est un processus continu plutôt qu’un projet avec une date de fin : les nouveaux systèmes en sont une composante, aux côtés des compétences, des données, des politiques et des méthodes de travail.
Comment élaborer une stratégie de transformation numérique pour un organisme à but non lucratif ?
Partez des trois à cinq questions liées aux programmes auxquelles vous avez le plus besoin de répondre. Évaluez votre situation, par exemple avec la grille ci-dessus, choisissez quelques priorités, rédigez une courte politique relative à l’IA et aux données, convenez de la manière de mesurer l’utilisation et révisez la stratégie chaque année. Faites-la suffisamment courte pour que les équipes chargées des programmes la lisent réellement. Et si vous avez besoin d’aide pour lancer ou accélérer votre stratégie de transformation numérique, contactez Mourinho Solutions (l’entreprise à l’origine d’Advancer.World) : nous proposons des missions de conseil sur mesure pour accompagner vos efforts de transformation numérique.
Par où une petite ONG doit-elle commencer ?
Par une question et un outil partagé. Une politique IA de deux pages, une liste fiable des indicateurs que vous communiquez et une personne désignée pour aider ses collègues feront davantage qu’une nouvelle plateforme.
Une ONG doit-elle développer son propre logiciel ?
Rarement. Réutilisez ou achetez pour les besoins courants, et ne développez que ce qui est propre à votre mission, avec un budget de maintenance sur plusieurs années. Si vous développez une solution, partagez-la avec vos pairs.
Ce que je referais
Si je ne pouvais garder que trois des neuf enseignements, je retiendrais ceux-ci : partir des questions liées aux programmes, donner aux équipes un parcours plutôt qu’une injonction, et mesurer l’utilisation plutôt que les lancements. Aucun ne nécessite de budget pour commencer. Tous nécessitent que quelqu’un repose la question, réunion après réunion, jusqu’à ce que cela devienne une habitude. Si vous souhaitez un regard extérieur sur vos propres projets, Mourinho Solutions propose également du conseil en programmes.
Transformez votre parcours de maturité en un programme que chacun peut suivre. Les étapes, les thèmes, le travail à accomplir entre eux et la position de chaque membre, au même endroit. Démarrage gratuit.
Références
- UNICEF Digital Impact, « Transformation numérique : mettre le numérique au service des enfants », https://www.unicef.org/digitalimpact/what-we-do/digital-transformation (consulté en octobre 2026).
- Conseil d’administration de l’UNICEF, « Plan stratégique de l’UNICEF pour 2026–2029 » (E/ICEF/2025/29), 3 juillet 2025, https://www.unicef.org/executiveboard/documents/unicef-strategic-plan-2026-2029-srs-2025 (consulté en octobre 2026).
- Zoe Amar et Nissa Ramsay, « Rapport 2026 sur les compétences numériques des associations caritatives », 2026, https://charitydigitalskills.co.uk/report/the-charity-digital-skills-report-introduction/ (consulté en octobre 2026).
- Digital Impact Alliance, « Principes pour le développement numérique », mis à jour en 2024, https://digitalprinciples.org/wp-content/uploads/2025/09/English-Principles-for-Digital-Development-1.pdf (consulté en octobre 2026).
- UNICEF Innocenti, « Orientations sur l’IA et les enfants 3.0 », décembre 2025, https://www.unicef.org/innocenti/reports/policy-guidance-ai-children (consulté en octobre 2026).
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