Tijdens mijn jaren bij UNICEF ontmoette ik belangenbehartigingsteams die hun programma’s door en door kenden, maar toch dagen nodig hadden om de meest basale vraag over de voortgang van partners te beantwoorden: waar staat elke partner op dit moment? Het antwoord zat verspreid in inboxen. Een e-mail naar elke partner, een herinnering, een telefoontje naar degenen die niet reageerden, een spreadsheet die werd bijgewerkt door wie toevallig een vrije middag had. Als u ooit een onderwerpregel hebt geschreven die eindigde op ‘(herinnering 3)’, dan kent u het genre. Tegen de tijd dat de tabel compleet was, waren de eerste antwoorden alweer verouderd en had het team dagenlang achter partners aan gezeten in plaats van aan belangenbehartiging te werken.
Niemand plant het zo. Het gebeurt wanneer een programma meer partners heeft dan het team uren beschikbaar heeft, maar het hoeft niet zo te gaan. Er zijn drie manieren om te weten waar uw partners staan: laat partners zichzelf beoordelen, laat het werk dat ze afronden hen automatisch verder brengen, of laat uw team na beoordeling van het bewijs de positie van elke partner bepalen. Elke aanpak is in sommige situaties geschikt en in andere niet. In dit artikel leest u waarom deze vraag belangrijk is voor MEAL, wat elke aanpak oplevert en kost, en hoe u kiest. U vindt ook een gratis gids van twee pagina’s en een ingevuld voorbeeld van een programma voor kindvriendelijke gemeenten.
Waarom weten waar uw partners staan belangrijk is voor MEAL
In de monitorings- en evaluatiegids van de IFRC wordt monitoring gedefinieerd als ‘het routinematig verzamelen en analyseren van informatie om de voortgang ten opzichte van vastgestelde plannen te volgen’ [1]. De gids voegt eraan toe dat monitoring teams helpt trends te signaleren, hun strategieën aan te passen en beslissingen te nemen. In een partnerprogramma is het plan het traject dat elke partner volgt: de fasen vanaf het startpunt tot het punt waar het programma de partner wil hebben. De huidige positie van een partner op dat traject is monitoringsinformatie, en waarschijnlijk het belangrijkste type informatie waarover u beschikt.
Als de posities actueel zijn, wordt de rest van MEAL eenvoudiger:
- Monitoring. U ziet wie vooruitgang boekt, wie vastloopt en wie niet meer reageert, terwijl er nog tijd is om te helpen.
- Evaluatie. Posities die in de loop der tijd zijn vastgelegd, vormen uw nulmeting en laten de trend zien. U hoeft die informatie niet opnieuw op te bouwen aan de hand van oude e-mails.
- Verantwoording. Uw bestuur en donoren krijgen een beeld dat u kunt onderbouwen, en partners weten waar ze staan.
- Leren. Als de meeste partners in dezelfde fase vastlopen, ligt het probleem waarschijnlijk bij de fase, niet bij de partners. Dat patroon ziet u alleen wanneer alle posities op één overzicht staan.
De crux zit in het woord routinematig. Een positie die u één keer per jaar per e-mail opvraagt, is geen monitoring. Het is geschiedenis. De manier waarop u de voortgang beoordeelt, bepaalt hoe routinematig dat kan gebeuren en hoeveel uren het kost.
1. Zelfbeoordeling: partners bepalen hun eigen positie
Bij de eerste aanpak leest de partner hoe elke fase er per thema uitziet en zegt in feite: ‘Dit is waar we staan.’ Uw team beoordeelt het resultaat in plaats van de informatie zelf te verzamelen.
De voordelen zijn reëel. Uw team hoeft niet langer achter partners aan te zitten en krijgt tijd terug voor het werk dat aandacht vraagt: coaching, belangenbehartiging en ondersteuning aan de partner die het moeilijk heeft. De partner neemt zelf verantwoordelijkheid voor de eigen positie, en die bepalen is op zich al een moment van reflectie op de eigen werkwijze. In de zelfdeterminatietheorie van Ryan en Deci worden drie psychologische basisbehoeften genoemd: competentie, autonomie en verbondenheid. Uit de theorie blijkt dat mensen meer zelfgemotiveerd zijn wanneer aan die behoeften wordt voldaan [2]. Vertrouwen krijgen om de eigen voortgang te beoordelen, komt tegemoet aan de eerste twee behoeften. Zelfbeoordeling werkt het best met partners die bewust en volwassen handelen, en helpt andere partners zich zo te ontwikkelen.
De beperking is net zo reëel. Als u ooit het onderdeel vaardigheden van een cv hebt ingevuld, weet u al hoe dat werkt. Zell en Krizan brachten 22 meta-analyses samen over de vraag of mensen weten hoe goed ze zijn. De gemiddelde correlatie tussen hoe mensen hun vaardigheden beoordelen en hoe ze daadwerkelijk presteren was .29, een matig verband [3]. Organisaties bestaan uit mensen, en ook uit prikkels: wanneer financiering afhangt van de fase, beoordelen sommige partners zichzelf royaal. En waar bescheidenheid als een deugd geldt, plaatsen anderen zichzelf een fase te laag.
Richt zelfbeoordeling dus zo in dat ze eerlijk verloopt. Beschrijf elke fase aan de hand van iets wat u kunt waarnemen (‘er komt elk kwartaal een kinderraad bijeen’), niet met een bijvoeglijk naamwoord (‘sterke participatie’). Vraag om bewijs voor de belangrijke stappen. En bespreek de posities eenmaal per jaar met elke partner: dat gesprek is waardevoller dan de beoordeling.
2. Automatisch: het werk brengt de partner verder
Bij de tweede aanpak neemt niemand een beslissing. Bij elke stap tussen twee fasen hoort werk: initiatieven met hun voortgang, in te vullen enquêtes en te ondertekenen documenten. Zodra het werk voor een stap is afgerond, gaat de partner automatisch naar de volgende fase voor dat thema. Uw team hoeft niet achter partners aan, partners hoeven niet te wachten en niemand hoeft over een positie te discussiëren, want voor iedereen geldt dezelfde regel.
Dit ontlast beide teams tegelijk en geeft partners het duidelijkst mogelijke antwoord op de vraag ‘wat moeten we doen om verder te komen?’: deze lijst afronden. Deze aanpak past bij programma’s met een concreet traject: een goedgekeurd plan, een gegeven training of een ondertekend beleid.
Het risico zit in de checklist zelf. Automatische voortgang is precies zo doordacht als het werk dat u aan elke stap koppelt. Zet u ‘een webinar bijwonen’ als stap op weg naar Gevorderd, dan hebt u al snel veel partners op het niveau Gevorderd die uitstekend aanwezig zijn geweest. Houd elke stap klein, koppel er werk aan dat echte verandering laat zien en kijk naar partners die al maanden niet verder zijn gekomen: misschien hebben ze hulp nodig, of is de stap niet goed ontworpen.
3. Door uw team bepaald: uw team beslist over elke positie
Bij de derde aanpak sturen partners hun verslagen en bewijsstukken op. Uw team beoordeelt die en bepaalt de positie van elke partner. Dit is het meest strikte model en, mits goed uitgevoerd, ook het meest rigoureuze: dezelfde mensen hanteren voor elke partner dezelfde norm, waardoor posities binnen het programma vergelijkbaar zijn.
Dit is de juiste keuze wanneer een volgende fase gevolgen heeft, zoals financiering, een certificaat of publieke erkenning. Een positie die een partner zichzelf heeft toegekend, overtuigt buiten de eigen kring niemand, hoe eerlijk de beoordeling ook was: een medaille die u uzelf opspeldt, maakt zelden indruk. Als een fase toegang geeft tot nieuwe mogelijkheden, moet iemand anders dan de partner de beslissing nemen.
De kosten komen voor rekening van uw team. Elke beoordeling kost uren, partners wachten op uw beslissing en met een klein team en een groot programma zit u zo weer in de inbox van de eerste alinea. Drie gewoonten zorgen ervoor dat de aanpak eerlijk en snel blijft: leg vast welk bewijs voor elke fase nodig is, beoordeel volgens een vaste planning (bijvoorbeeld na elk kwartaalverslag) en geef partners de mogelijkheid een beoordeling aan te vragen wanneer ze denken dat ze een fase verder zijn.
Vergelijking van de drie aanpakken
| Zelfbeoordeling | Automatisch | Door uw team bepaald | |
|---|---|---|---|
| Wie bepaalt de positie van de partner | De partner | Het verrichte werk | Uw team |
| Inzet van uw team | Laag: beoordelen en eenmaal per jaar een gesprek voeren | Het laagst: de stappen één keer goed ontwerpen | Hoog: elke partner en stap beoordelen |
| Inzet van de partner | Reflecteren en beslissen | Het werk doen en vastleggen | Bewijsstukken opsturen en op uw beslissing wachten |
| Wat de aanpak bevordert | Eigenaarschap en reflectie | Een duidelijk, gezamenlijk traject | Rigor en vergelijkbaarheid |
| Belangrijkste risico | Te royaal of te bescheiden beoordelen | Vinkjes zetten zonder echte verandering | Uw team wordt een knelpunt |
| Werkt het best wanneer | Er veel vertrouwen is en partners volwassen zijn | De stappen concreet en controleerbaar zijn | Een volgende fase toegang geeft tot geld of erkenning |
De voortgang van partners beoordelen: cultuur, vertrouwen en het programma
Er bestaat geen beste aanpak in het algemeen, alleen een aanpak die het beste past bij een programma, een groep partners en een bepaald moment. Drie zaken zijn bepalend.
Cultuur. Het model van Geert Hofstede beschrijft nationale culturen aan de hand van zes dimensies. Een daarvan, machtsafstand, geeft aan in hoeverre mensen met minder macht binnen organisaties accepteren en verwachten dat macht ongelijk wordt verdeeld [4]. Waar de machtsafstand groot is, verwachten partners misschien dat de financier beslist en kan het ongepast voelen om zichzelf in een gevorderde fase te plaatsen. Waar de machtsafstand klein is, kan het paternalistisch voelen als de financier de positie bepaalt. Hofstede waarschuwt echter zelf dat de scores voor landen niet zonder meer als de waarden van individuen mogen worden gelezen [4]. Een landenscore vertelt u niets met zekerheid over de directeur tegenover u, dus vraag het voordat u aannames doet.
Vertrouwen. Het Trust-Based Philanthropy Project noemt het vereenvoudigen en stroomlijnen van papierwerk als een van zijn zes werkwijzen, omdat ‘non-profitorganisaties buitensporig veel tijd besteden aan aanvragen en verslagen die door financiers worden opgelegd’ [5]. Zelfbeoordeling en automatische voortgang brengen vertrouwen in de praktijk: u vraagt partners niet meer om elke stap te bewijzen. Zelf de posities bepalen getuigt echter niet van wantrouwen: bij nieuwe partners kan dat de eerlijke keuze zijn, zolang u uitlegt waarom en aangeeft wanneer u de keuze opnieuw bekijkt. Vertrouwen groeit, en de aanpak kan daarin meegroeien.
Het programma zelf. Wat gebeurt er wanneer een partner een fase verder komt? Hoe concreet is het werk tussen de fasen? Hoeveel partners begeleidt elk teamlid? En wat moeten partners leren: reflecteren op hun eigen ontwikkeling, een vast traject volgen of aan een norm voldoen? De gids hieronder helpt u de antwoorden vast te leggen.
De keuze is niet definitief. Een programma kan beginnen met posities die door het team worden bepaald en deze verantwoordelijkheid aan partners overdragen zodra de fasen goed begrepen worden. Partnergroepen die verschillende aanpakken nodig hebben, zoals langdurige leden en nieuwkomers, kunnen afzonderlijke programma’s op hetzelfde traject doorlopen.
Gratis gids: de juiste aanpak kiezen om de voortgang van partners te beoordelen
De gids past op twee A4-pagina’s. Op pagina 1 staan de drie aanpakken en vijf vragen om een keuze te maken. Pagina 2 is het werkblad: geef uw programma een score op zes factoren, leg de beslissing vast (wie de posities controleert, hoe vaak en wanneer u de keuze opnieuw bekijkt) en let op signalen dat het tijd is om de aanpak te veranderen.
Download de gids voor het kiezen van een aanpak om de voortgang van partners te beoordelen (PDF, 2 pagina’s). Vul pagina 2 samen met uw team in: de bespreking is het nuttigste onderdeel.
Kies de aanpak en stop met achter partners aan zitten. In Advancer.World heeft elk programma een eigen instelling voor de voortgang tussen statussen: partners beoordelen zichzelf, het werk dat ze afronden brengt hen verder of uw team bepaalt elke positie. Partners zien waar ze staan en wat de volgende fase van hen vraagt. U ziet alle partners in één overzicht. Gratis aan de slag.
Voorbeeld: een programma voor kindvriendelijke gemeenten
Het ingevulde voorbeeld gaat over een fictief Nationaal Comité dat met acht gemeenten een programma voor kindvriendelijke gemeenten uitvoert: vijf fasen, van Betrokkenheid tot Erkenning, binnen drie thema’s.
Download het ingevulde voorbeeld (PDF, 2 pagina’s). Let op drie dingen:
- Eén factor is doorslaggevend. Erkenning hangt af van de fasen, dus het team bepaalt zelf de posities. Die factor alleen zou al voldoende zijn geweest.
- Niet elke factor wijst dezelfde kant op. Het werk tussen de fasen is concreet (een goedgekeurd plan, een gecreëerde begrotingspost), wat pleit voor automatische voortgang. Het programma wil ook dat gemeenten zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun ontwikkeling, wat pleit voor zelfbeoordeling. Door dat vast te leggen, wordt de datum voor de evaluatie betekenisvol.
- Er is een datum gepland om de keuze opnieuw te bekijken. Oktober 2027, na de eerste erkenningen, wanneer het team de gemeenten en de fasen veel beter kent.
De voortgang instellen in Advancer.World
Advancer.World is ontstaan uit de digitale transformatie van programma’s bij organisaties als UNICEF en Airbus. De vraag hoe Partners door een programma gaan, is ingebouwd in elk programma. Je stelt dit per programma in via Ontwerp > Programma-instellingen > Statusvoortgang, met drie opties: Zelfbeoordeling door Partners, Automatisch nadat de vorige overgang is voltooid en Wij stellen dit handmatig in.
Wat dit in de praktijk betekent:
- Zelfbeoordeling. Partners openen een status op hun overzicht en kiezen ‘Dit is waar we staan’, op een computer of telefoon. Je team krijgt een melding in de app wanneer een Partner een stap zet.
- Automatisch. Een Partner gaat verder wanneer elk initiatief van de stap voor 100% is afgerond, alle verplichte vragen in elke enquête zijn beantwoord en elk verzoek om een handtekening is ondertekend. Geüploade documenten en KPI-waarden worden als bewijs vastgelegd, maar zorgen op zichzelf niet voor voortgang. Als je een lopend programma omschakelt naar automatische voortgang, wordt de positie van elke Partner opnieuw berekend op basis van het werk dat al is gedaan.
- Door jou ingesteld. Je team bekijkt het programma vanuit het perspectief van een Partner, tikt op een status en kiest ‘Als huidige status instellen’. De mensen van de Partner krijgen een melding en op hun overzicht staat dat de programma-aanbieder hun status bijwerkt nadat de voortgang is beoordeeld.
Welke manier je ook kiest, Partners zien hun eigen positie en wat de volgende fase van hen vraagt, in een van de 22 talen, en nooit de gegevens van andere Partners. Dagelijkse momentopnamen bewaren de geschiedenis voor je evaluatie. In het overzicht ‘Hoe staat het programma ervoor?’ zie je hoeveel Partners in de afgelopen 30 dagen vooruit of achteruit zijn gegaan en wie aandacht nodig heeft. Ben je het traject nog aan het ontwerpen? Begin dan met een volwassenheidsmodel opbouwen. Zie voor de vragen die Partners beantwoorden bij hun zelfbeoordeling de tool voor zelfbeoordeling van organisaties.
Veelgestelde vragen
Wat is een beoordeling van de voortgang van Partners?
Het is de manier waarop een programma bijhoudt waar elke Partner zich op het traject bevindt: de bereikte fase per thema, vastgelegd zodat die in de loop van de tijd kan worden vergeleken. Dit vormt het uitgangspunt voor elk rapport, elke evaluatie en elke beoordeling.
Kunnen we zelfbeoordeling combineren met onze eigen beoordeling?
Ja. Partners geven gedurende het jaar hun positie aan en je team bespreekt die posities eenmaal per jaar met elke Partner, aan de hand van bewijs voor de belangrijkste stappen. Als posities gevolgen gaan hebben voor financiering of erkenning, kun je overwegen ze zelf vast te stellen.
Werkt zelfbeoordeling ook in situaties waarin hiërarchie een grote rol speelt?
Dat kan, als je het veilig maakt: leg uit waarom je ernaar vraagt, beschrijf de fasen aan de hand van waarneembare feiten in plaats van loftuitingen en maak duidelijk dat een lagere positie leidt tot ondersteuning, niet tot sancties. Sommige Partners geven er in eerste instantie nog steeds de voorkeur aan dat jij beslist. Dat is een prima beginpunt.
Hoe vaak moeten de posities van Partners worden bijgewerkt?
Bij automatische voortgang gebeurt dat doorlopend, naarmate het werk wordt uitgevoerd. Bij zelfbeoordeling gebeurt dat wanneer de situatie van een Partner verandert, met eenmaal per jaar een gesprek. Als je team de posities vaststelt, doe dat dan na elk regulier rapport, vaak per kwartaal. Posities die ouder zijn dan zes maanden zeggen weinig.
Begin met de vraag, niet met de tool
Vraag jezelf voordat je een werkwijze kiest af wat een stap naar een hogere fase in je programma moet betekenen en wie moet kunnen vaststellen dat die stap is gezet. Het antwoord wijst meestal naar een van de drie werkwijzen. Gebruik de tijd die je anders kwijt was aan herinneringen sturen vervolgens voor de Partners die je nodig hebben.
Weet waar elke Partner staat, zonder e-mails. Ontwerp je programma één keer, nodig je Partners uit, kies hoe ze verdergaan en bekijk de positie op elk thema, inclusief de geschiedenis. Partners betalen nooit. Je kunt gratis beginnen.
Bronnen
- International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (IFRC), ‘Handleiding voor monitoring en evaluatie van projecten en programma’s’, Genève, 2011, https://www.ifrc.org/sites/default/files/2021-09/IFRC-ME-Guide-8-2011.pdf (geraadpleegd in november 2026).
- R. M. Ryan en E. L. Deci, ‘Zelfdeterminatietheorie en het bevorderen van intrinsieke motivatie, sociale ontwikkeling en welzijn’, American Psychologist 55(1), 68-78, 2000, https://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2000_RyanDeci_SDT.pdf (geraadpleegd in november 2026).
- E. Zell en Z. Krizan, ‘Hebben mensen inzicht in hun vaardigheden? Een metasynthese’, Perspectives on Psychological Science 9(2), 111-125, 2014, https://www.psychologicalscience.org/journals/perspectives/1745691613518075/ (geraadpleegd in november 2026).
- G. Hofstede, ‘Culturen in dimensies indelen: het Hofstede-model in context’, Online Readings in Psychology and Culture 2(1), 2011, https://scholarworks.gvsu.edu/orpc/vol2/iss1/8/ (geraadpleegd in november 2026).
- Trust-Based Philanthropy Project, ‘Praktijken voor filantropie op basis van vertrouwen’, https://www.trustbasedphilanthropy.org/practices (geraadpleegd in november 2026).
© 2026 Mourinho Solutions. Alle rechten voorbehouden.
