Durante os meus anos na UNICEF, conheci equipas de defesa de causas que conheciam os seus programas de fio a pavio e que, mesmo assim, precisavam de dias de trabalho para responder à pergunta mais básica sobre a avaliação do progresso dos parceiros: em que ponto está cada parceiro neste momento? A resposta estava nas caixas de entrada. Um e-mail para cada parceiro, um lembrete, um telefonema para quem não respondia, uma folha de cálculo atualizada por quem tivesse uma tarde livre. Se alguma vez escreveu um assunto de e-mail terminado em «(lembrete 3)», conhece bem o género. Quando a tabela ficava completa, as primeiras respostas já estavam desatualizadas, e a equipa tinha passado dias a insistir em vez de defender causas.
Ninguém planeia as coisas desta forma. É o que acontece quando um programa tem mais parceiros do que horas disponíveis na equipa — mas não tem de ser assim. Há três formas de saber em que ponto estão os seus parceiros: deixar que se avaliem, deixar que o trabalho que concluem os faça avançar automaticamente ou pedir à sua equipa que determine a posição de cada um depois de analisar as evidências. Cada opção é adequada em certas situações e menos adequada noutras. Neste artigo, explicamos por que motivo esta questão é importante para MEAL, o que cada opção oferece e quais são os seus custos, e como escolher, com um guia gratuito de duas páginas e um exemplo preenchido de um programa de municípios amigos das crianças.
Porque é importante saber em que ponto estão os seus parceiros para MEAL
O guia de monitorização e avaliação da IFRC define a monitorização como «a recolha e análise regulares de informação para acompanhar o progresso face aos planos definidos» [1]. Acrescenta que a monitorização ajuda as equipas a identificar tendências, adaptar as suas estratégias e tomar decisões. Num programa de parceiros, o plano é o percurso que cada parceiro segue: as etapas desde o ponto de partida até ao ponto a que o programa pretende que chegue. A posição atual de um parceiro nesse percurso é um dado de monitorização e, provavelmente, o mais importante de que dispõe.
Quando as posições estão atualizadas, o resto de MEAL torna-se mais fácil:
- Monitorização. Vê quem avançou, quem está parado e quem deixou de dar notícias enquanto ainda há tempo para ajudar.
- Avaliação. As posições registadas ao longo do tempo são a sua situação de referência e a sua tendência, não algo que tenha de reconstruir a partir de e-mails antigos.
- Prestação de contas. O conselho de administração e os financiadores têm uma visão que pode fundamentar, e os parceiros sabem em que ponto estão.
- Aprendizagem. Se a maioria dos parceiros fica bloqueada na mesma etapa, o problema está provavelmente na etapa, não nos parceiros. Só consegue identificar esse padrão quando todas as posições estão numa única página.
O segredo está na palavra regulares. Uma posição recolhida uma vez por ano por e-mail não é monitorização. É história. A forma como avalia o progresso determina com que regularidade o pode fazer e quantas horas isso custa a quem o faz.
1. Autoavaliação: os parceiros determinam a sua posição
Na primeira opção, o parceiro lê a descrição de cada etapa em cada tema e diz, na prática: «é aqui que estamos». Em vez de recolher a informação, a sua equipa analisa o resultado.
As vantagens são reais. A sua equipa deixa de andar atrás dos parceiros e recupera tempo para o trabalho que precisa dele: acompanhamento, defesa de causas, apoio ao parceiro que está com dificuldades. O parceiro assume a responsabilidade pela sua posição, e avaliar-se já é, por si só, uma reflexão sobre a própria prática. A teoria da autodeterminação de Ryan e Deci identifica três necessidades psicológicas básicas — competência, autonomia e relacionamento — e conclui que as pessoas são mais automotivadas quando estas são satisfeitas [2]. Confiar a alguém a avaliação do seu próprio progresso responde às duas primeiras necessidades. A autoavaliação funciona melhor com parceiros conscientes e maduros, e ajuda os outros a desenvolverem essas qualidades.
A limitação é igualmente real. Se alguma vez preencheu a secção de competências de um currículo, já sabe do que falamos. Zell e Krizan reuniram 22 meta-análises sobre a capacidade das pessoas para avaliarem as suas próprias competências: a correlação média entre a avaliação que as pessoas fazem das suas capacidades e o seu desempenho efetivo foi de 0,29, uma relação moderada [3]. As organizações são feitas de pessoas e de incentivos: quando o financiamento depende da etapa, alguns parceiros fazem avaliações generosas; onde a modéstia é uma virtude, outros atribuem a si próprios uma etapa abaixo.
Por isso, conceba a autoavaliação para que seja honesta. Descreva cada etapa com algo observável («o conselho de crianças reúne-se todos os trimestres»), e não com um adjetivo («participação forte»). Peça evidências para as etapas importantes. E converse com cada parceiro sobre a sua posição uma vez por ano: a conversa vale mais do que a classificação.
2. Automática: o trabalho faz o parceiro avançar
Na segunda opção, ninguém decide. Cada passo entre duas etapas inclui trabalho: iniciativas com o respetivo progresso, inquéritos a responder, documentos a assinar. Quando o trabalho de um passo fica concluído, o parceiro avança para a etapa seguinte nesse tema. A sua equipa não tem de insistir, o parceiro não tem de esperar e ninguém discute a posição, porque a regra é igual para todos.
Esta opção liberta ambas as equipas ao mesmo tempo e dá aos parceiros a resposta mais clara possível à pergunta «o que temos de fazer para avançar?»: concluir esta lista. É adequada a programas em que o percurso é concreto: aprovar um plano, realizar uma formação, assinar uma política.
O risco está na própria lista de tarefas. A progressão automática é tão inteligente quanto o trabalho que associa a cada passo. Se incluir «participar num webinar» no passo para chegar a Avançado, em breve terá muitos parceiros Avançados com um excelente registo de presenças. Mantenha cada passo simples, associe-lhe trabalho que demonstre uma mudança real e observe os parceiros que não avançam há meses: podem precisar de ajuda, ou o passo pode estar mal concebido.
3. Decisão da sua equipa: a sua equipa determina cada posição
Na terceira opção, os parceiros enviam os seus relatórios e evidências, e a sua equipa analisa-os e determina cada posição. É o modelo mais rigoroso e, quando bem aplicado, o mais sólido: as mesmas pessoas aplicam os mesmos critérios a todos os parceiros, o que torna as posições comparáveis em todo o programa.
É a opção certa quando avançar tem consequências: financiamento, um certificado, reconhecimento público. Uma posição atribuída pelo próprio parceiro não convence ninguém de fora, por mais honesta que seja: uma medalha que colocamos ao peito raramente impressiona alguém. Quando uma etapa abre portas, a decisão deve caber a alguém que não seja o parceiro.
O custo recai sobre a sua equipa. Cada análise demora horas, os parceiros ficam à espera da sua decisão e, com uma equipa pequena e um programa grande, acaba novamente a lidar com a caixa de entrada, como no primeiro parágrafo. Três hábitos ajudam a garantir que o processo é justo e rápido: registar as evidências exigidas em cada etapa, fazer as análises segundo um calendário definido (por exemplo, após cada relatório trimestral) e permitir que os parceiros peçam uma análise quando consideram que avançaram.
Comparação das três opções
| Autoavaliação | Automática | Decisão da sua equipa | |
|---|---|---|---|
| Quem determina a posição do parceiro | O parceiro | O trabalho realizado | A sua equipa |
| Esforço da sua equipa | Baixo: análise e uma conversa por ano | Muito baixo: conceber bem os passos, uma vez | Elevado: uma análise por parceiro e por etapa |
| Esforço do parceiro | Refletir e decidir | Realizar o trabalho e registá-lo | Enviar evidências e esperar pela sua resposta |
| O que promove | Responsabilização e reflexão | Um percurso claro e partilhado | Rigor e comparabilidade |
| Principal risco | Avaliação demasiado generosa ou modesta | Cumprir tarefas sem uma mudança real | A sua equipa torna-se um obstáculo |
| Funciona melhor quando | Há muita confiança e os parceiros são maduros | Os passos são concretos e verificáveis | Avançar permite obter financiamento ou reconhecimento |
Como avaliar o progresso dos parceiros: cultura, confiança e o programa
Não existe uma opção melhor em termos gerais, apenas a opção mais adequada a um programa, a um grupo de parceiros e a um determinado momento. Há três fatores que determinam a escolha.
Cultura. O modelo de Geert Hofstede descreve as culturas nacionais através de seis dimensões. Uma delas, a distância ao poder, descreve até que ponto as pessoas com menos poder nas organizações aceitam e esperam que o poder seja distribuído de forma desigual [4]. Quando a distância ao poder é elevada, os parceiros podem esperar que seja o financiador a decidir, e atribuir a si próprios uma etapa avançada pode parecer impróprio. Quando é baixa, pode parecer paternalista que o financiador determine a posição. Mas o próprio Hofstede alerta para os riscos de interpretar as pontuações dos países como valores individuais [4]. A pontuação de um país não permite saber ao certo quais são os valores da pessoa que tem à sua frente. Por isso, pergunte antes de tirar conclusões.
Confiança. O Trust-Based Philanthropy Project inclui a simplificação e a redução da burocracia entre as suas seis práticas, porque «as organizações sem fins lucrativos passam um tempo excessivo a preencher candidaturas e relatórios impostos pelos financiadores» [5]. A autoavaliação e a progressão automática são formas práticas de demonstrar confiança: deixa de pedir aos parceiros que comprovem cada avanço. Determinar as posições não significa, porém, desconfiar: com novos parceiros, pode ser a opção mais justa, desde que explique porquê e indique quando voltará a analisar a decisão. A confiança cresce, e a abordagem pode evoluir com ela.
O próprio programa. O que acontece quando um parceiro avança uma etapa? Quão concreto é o trabalho entre etapas? Quantos parceiros acompanha cada pessoa da sua equipa? E o que devem aprender os parceiros: a refletir sobre o próprio desenvolvimento, a seguir um percurso definido ou a cumprir um padrão? O guia abaixo ajuda a registar as respostas.
A escolha não é definitiva. Um programa pode começar com a equipa a determinar as posições e transferir essa responsabilidade para os parceiros quando as etapas já forem bem compreendidas. Grupos de parceiros que precisem de abordagens diferentes — por exemplo, membros de longa data e recém-chegados — podem participar em programas separados que seguem o mesmo percurso.
Guia gratuito: como escolher a avaliação do progresso dos seus parceiros
O guia tem apenas duas páginas A4. A página 1 apresenta as três opções e cinco perguntas para ajudar a escolher. A página 2 é a folha de trabalho: avalie o seu programa com base em seis fatores, registe a decisão (quem verifica as posições, com que frequência e quando voltará a analisar a escolha) e esteja atento aos sinais de que está na altura de mudar de abordagem.
Descarregue o guia para escolher como avaliar o progresso dos parceiros (PDF, 2 páginas). Preencha a página 2 com a sua equipa: é na discussão que está a parte mais útil.
Escolha uma opção e deixe de andar atrás dos parceiros. No Advancer.World, cada programa tem a sua própria definição de progressão dos estados: os parceiros avaliam-se, o trabalho que concluem fá-los avançar ou a sua equipa determina cada posição. Os parceiros veem em que ponto estão e o que lhes é pedido na etapa seguinte, e a sua equipa vê todos os parceiros numa única grelha. Gratuito para começar.
Exemplo: um programa de municípios amigos das crianças
O exemplo preenchido apresenta um Comité Nacional fictício que gere um programa de municípios amigos das crianças com oito municípios: cinco etapas, de Compromisso a Reconhecimento, distribuídas por três temas.
Descarregue o exemplo preenchido (PDF, 2 páginas). Três aspetos a ter em conta:
- Um único fator pode ser decisivo. O reconhecimento depende das etapas, por isso a própria equipa determina as posições. Esse fator, por si só, já seria suficiente.
- Nem todos os fatores apontam na mesma direção. O trabalho entre etapas é concreto (aprovar um plano, criar uma rubrica no orçamento), o que aponta para a progressão automática; e o programa pretende que os municípios assumam a responsabilidade pelo seu desenvolvimento, o que aponta para a autoavaliação. Registar essa decisão é o que torna significativa a data de revisão.
- A escolha tem uma data de revisão. Outubro de 2027, após os primeiros reconhecimentos, quando a equipa conhecer melhor os municípios e as etapas.
Definir como se progride no Advancer.World
O Advancer.World nasceu da transformação digital de programas em organizações como a UNICEF e a Airbus, e a questão de como os Parceiros avançam está integrada em cada Programa. Cada Programa tem uma definição para esse efeito, em Design > Definições do Programa > Progressão de estado, com três opções: Autoavaliação dos Parceiros, Automaticamente após concluir a transição anterior e Definimos manualmente.
O que muda na prática:
- Autoavaliação. Os Parceiros abrem um estado na sua grelha e selecionam «É aqui que estamos», num computador ou telemóvel. A sua equipa recebe uma notificação na aplicação quando um Parceiro avança.
- Automático. Um Parceiro avança quando todas as iniciativas da etapa estão a 100%, todas as perguntas obrigatórias de cada questionário têm resposta e todos os pedidos de assinatura estão assinados. Os documentos carregados e os valores de KPIs são registados como evidência, mas não fazem avançar o Parceiro por si só. Se mudar um Programa em curso para automático, a posição de cada Parceiro é recalculada com base no trabalho já realizado.
- Definido por si. A sua equipa pré-visualiza o Programa como Parceiro, toca num estado e seleciona «Definir como estado atual». As pessoas do Parceiro são notificadas e a respetiva grelha informa-as de que o fornecedor do Programa atualiza o seu estado depois de analisar o seu progresso.
Independentemente da forma escolhida, os Parceiros veem a sua própria posição e o que a etapa seguinte exige, em qualquer um dos 22 idiomas, sem nunca verem os dados de outros Parceiros. Os registos diários guardam o histórico para a sua avaliação, e a vista «Como está o Programa hoje?» mostra quantos Parceiros avançaram ou recuaram nos últimos 30 dias e quem precisa de atenção. Se ainda estiver a conceber o percurso, comece por como criar um modelo de maturidade; para conhecer as perguntas a que os Parceiros respondem quando se autoavaliam, consulte a ferramenta de autoavaliação organizacional.
Perguntas frequentes
O que é a avaliação do progresso dos Parceiros?
É a forma de um Programa saber em que ponto se encontra cada Parceiro no seu percurso: a etapa alcançada em cada tema, registada para que possa ser comparada ao longo do tempo. É o ponto de partida de todos os relatórios, revisões e avaliações.
Podemos combinar a autoavaliação com a nossa própria análise?
Sim. Os Parceiros indicam a sua posição ao longo do ano e, uma vez por ano, a sua equipa conversa com cada Parceiro sobre essas posições, com evidências relativas às etapas mais importantes. Se as posições começarem a influenciar o financiamento ou o reconhecimento, pondere defini-las internamente.
A autoavaliação funciona em contextos onde a hierarquia tem muito peso?
Pode funcionar, se criar um ambiente seguro: explique por que motivo está a perguntar, descreva as etapas com factos observáveis em vez de elogios e demonstre que uma posição inferior dá acesso a apoio, não a penalizações. Ainda assim, alguns Parceiros poderão preferir que seja a sua equipa a decidir, pelo menos no início. É perfeitamente razoável começar assim.
Com que frequência devem ser atualizadas as posições dos Parceiros?
Com a progressão automática, continuamente, à medida que o trabalho é realizado. Com a autoavaliação, sempre que a situação de um Parceiro se altera, e numa conversa anual. Quando a sua equipa define as posições, após cada relatório periódico, muitas vezes trimestral. As posições com mais de seis meses dizem-lhe pouco.
Comece pela pergunta, não pela ferramenta
Antes de escolher uma forma, pergunte-se o que deve significar, no seu Programa, avançar uma etapa e quem deve poder confirmar que isso aconteceu. A resposta costuma apontar para uma das três formas. Depois, dedique aos Parceiros que precisam de si o tempo que antes passava a insistir com os restantes.
Saiba em que ponto está cada Parceiro, sem trocar e-mails. Conceba o seu Programa uma vez, convide os seus Parceiros, escolha como avançam e consulte a posição em cada tema, com o respetivo histórico. A utilização é sempre gratuita para os Parceiros. Comece gratuitamente.
Referências
- International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (IFRC), «Guia de monitorização e avaliação de projetos/programas (M&E)», Genebra, 2011, https://www.ifrc.org/sites/default/files/2021-09/IFRC-ME-Guide-8-2011.pdf (consultado em novembro de 2026).
- R. M. Ryan e E. L. Deci, «Teoria da autodeterminação e promoção da motivação intrínseca, do desenvolvimento social e do bem-estar», American Psychologist 55(1), 68-78, 2000, https://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2000_RyanDeci_SDT.pdf (consultado em novembro de 2026).
- E. Zell e Z. Krizan, «As pessoas têm consciência das suas capacidades? Uma metassíntese», Perspectives on Psychological Science 9(2), 111-125, 2014, https://www.psychologicalscience.org/journals/perspectives/1745691613518075/ (consultado em novembro de 2026).
- G. Hofstede, «Dimensionalização das culturas: o modelo de Hofstede em contexto», Online Readings in Psychology and Culture 2(1), 2011, https://scholarworks.gvsu.edu/orpc/vol2/iss1/8/ (consultado em novembro de 2026).
- Trust-Based Philanthropy Project, «Práticas de filantropia baseada na confiança», https://www.trustbasedphilanthropy.org/practices (consultado em novembro de 2026).
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