Pendant mes années à UNICEF, j’ai rencontré des équipes de plaidoyer qui connaissaient leurs programmes sur le bout des doigts, mais qui avaient tout de même besoin de plusieurs jours de travail pour répondre à la question la plus élémentaire sur la progression des partenaires : où en est chaque partenaire aujourd’hui ? La réponse se trouvait dans les boîtes de réception. Un courriel à chaque partenaire, un rappel, un appel téléphonique à ceux qui n’avaient pas répondu, un tableur mis à jour par la personne qui avait un après-midi de libre. Si vous avez déjà écrit un objet de courriel se terminant par « (rappel 3) », vous voyez le genre. Le temps que le tableau soit complet, les premières réponses étaient déjà dépassées, et l’équipe avait passé des jours à relancer au lieu de faire du plaidoyer.
Personne ne prévoit les choses ainsi. C’est ce qui arrive lorsqu’un programme compte plus de partenaires que l’équipe n’a d’heures à leur consacrer, mais il n’est pas nécessaire de fonctionner de cette façon. Il existe trois façons de savoir où en sont vos partenaires : les laisser s’autoévaluer, faire en sorte que le travail accompli les fasse automatiquement progresser, ou demander à votre équipe de déterminer la position de chacun après examen des éléments probants. Chaque méthode convient dans certaines situations, et moins bien dans d’autres. Cet article explique pourquoi cette question est importante pour le MEAL, ce que chaque méthode apporte et ce qu’elle coûte, et comment faire votre choix, avec un guide gratuit de deux pages et un exemple rempli pour un programme de municipalités adaptées aux enfants.
Pourquoi savoir où en sont vos partenaires est important pour le MEAL
Le guide de suivi et d’évaluation de la FICR définit le suivi comme « la collecte et l’analyse régulières d’informations permettant de suivre les progrès par rapport aux plans établis » [1]. Il précise que le suivi aide les équipes à repérer les tendances, à adapter leurs stratégies et à prendre des décisions. Dans un programme de partenariat, le plan correspond au parcours que suit chaque partenaire : les étapes qui le mènent de son point de départ à l’objectif visé par le programme. La position actuelle d’un partenaire sur ce parcours constitue une donnée de suivi, et probablement le type de donnée le plus important dont vous disposez.
Lorsque les positions sont à jour, le reste du MEAL devient plus facile :
- Suivi. Vous voyez qui progresse, qui est bloqué et qui ne donne plus de nouvelles, tant qu’il est encore temps d’aider.
- Évaluation. Les positions consignées au fil du temps constituent votre référence initiale et vos tendances, au lieu d’informations à reconstituer à partir d’anciens courriels.
- Responsabilité. Votre conseil d’administration et vos bailleurs de fonds disposent d’un état des lieux que vous pouvez justifier, et les partenaires savent où ils en sont.
- Apprentissage. Si la plupart des partenaires stagnent à la même étape, le problème vient probablement de l’étape, et non des partenaires. Vous ne repérez cette tendance que lorsque toutes les positions figurent sur une seule page.
Le piège tient au mot régulières. Une position recueillie une fois par an par courriel ne relève pas du suivi. C’est de l’histoire. La méthode d’évaluation des progrès détermine à quelle fréquence vous pouvez le faire et qui y consacre du temps.
1. Autoévaluation : les partenaires déterminent leur position
Avec la première méthode, le partenaire découvre à quoi correspond chaque étape pour chaque thème et indique, en substance : « Voilà où nous en sommes. » Votre équipe examine le résultat au lieu de le recueillir.
Ses avantages sont réels. Votre équipe cesse les relances et récupère du temps pour le travail qui en a besoin : l’accompagnement, le plaidoyer, le soutien au partenaire en difficulté. Le partenaire s’approprie sa position, et le fait de se situer soi-même invite déjà à réfléchir à ses propres pratiques. La théorie de l’autodétermination de Ryan et Deci identifie trois besoins psychologiques fondamentaux — compétence, autonomie et affiliation — et montre que les personnes sont davantage motivées par elles-mêmes lorsque ces besoins sont satisfaits [2]. Être jugé capable d’évaluer ses propres progrès répond aux deux premiers. L’autoévaluation fonctionne particulièrement bien avec des partenaires conscients de leurs pratiques et mûrs, et elle aide les autres à le devenir.
Sa limite est tout aussi réelle. Si vous avez déjà rempli la rubrique consacrée aux compétences dans un CV, vous la connaissez. Zell et Krizan ont compilé 22 méta-analyses portant sur la capacité des personnes à évaluer leurs propres compétences : la corrélation moyenne entre l’évaluation que les personnes font de leurs aptitudes et leurs performances réelles était de 0,29, soit un lien modéré [3]. Les organisations sont composées de personnes, mais aussi d’incitations : lorsque le financement dépend du niveau atteint, certains partenaires s’évaluent généreusement, tandis que dans les milieux où la modestie est une vertu, d’autres s’attribuent un niveau trop bas.
Concevez donc l’autoévaluation de manière à la rendre honnête. Décrivez chaque étape à l’aide d’éléments observables (« un conseil des enfants se réunit tous les trimestres »), et non d’adjectifs (« forte participation »). Demandez des preuves pour les étapes importantes. Enfin, faites le point avec chaque partenaire une fois par an : la conversation vaut plus que la note.
2. Progression automatique : le travail fait avancer le partenaire
Avec la deuxième méthode, personne ne prend de décision. Chaque étape entre deux niveaux comprend du travail à réaliser : des initiatives et leur progression, des enquêtes auxquelles répondre, des documents à signer. Une fois le travail d’une étape terminé, le partenaire passe automatiquement à l’étape suivante pour ce thème. Votre équipe n’a pas à relancer, le partenaire n’a pas à attendre et personne ne conteste sa position, car la règle est la même pour tous.
Cette méthode libère du temps aux deux équipes à la fois et apporte aux partenaires la réponse la plus claire possible à la question « Que devons-nous faire pour progresser ? » : terminer les éléments de cette liste. Elle convient aux programmes dont le parcours est concret : un plan approuvé, une formation organisée, une politique signée.
Le risque réside dans la liste de contrôle elle-même. La progression automatique est aussi judicieuse que le travail associé à chaque étape. Ajoutez « participer à un webinaire » à l’étape menant au niveau Avancé, et vous aurez bientôt beaucoup de partenaires Avancés avec un excellent taux de participation. Faites en sorte que chaque étape soit courte et associez-y un travail qui témoigne d’un véritable changement. Enfin, intéressez-vous aux partenaires qui n’ont pas progressé depuis des mois : ils ont peut-être besoin d’aide, ou l’étape est peut-être mal conçue.
3. Décision de votre équipe : elle détermine chaque position
Avec la troisième méthode, les partenaires envoient leurs rapports et leurs preuves, puis votre équipe les examine et détermine la position de chacun. C’est le modèle le plus strict et, lorsqu’il est bien appliqué, le plus rigoureux : les mêmes personnes appliquent les mêmes critères à tous les partenaires, ce qui rend les positions comparables dans l’ensemble du programme.
C’est le bon choix lorsqu’un changement de niveau a des conséquences : financement, certificat, reconnaissance publique. La position qu’un partenaire s’est attribuée ne convaincra personne en dehors de la salle, même si elle est honnête : une médaille que l’on s’accroche soi-même impressionne rarement qui que ce soit. Lorsqu’une étape ouvre une porte, quelqu’un d’autre que le partenaire doit décider.
La charge repose sur votre équipe. Chaque examen prend des heures, les partenaires attendent votre décision et, avec une petite équipe et un programme de grande ampleur, vous vous retrouvez à nouveau à traiter les courriels évoqués au début de cet article. Trois habitudes permettent de préserver l’équité et la rapidité du processus : préciser les preuves requises pour chaque étape, effectuer les examens selon un calendrier défini (après chaque rapport trimestriel, par exemple) et permettre aux partenaires de demander un nouvel examen lorsqu’ils estiment avoir progressé.
Comparaison des trois méthodes
| Autoévaluation | Progression automatique | Décision de votre équipe | |
|---|---|---|---|
| Qui détermine la position du partenaire | Le partenaire | Le travail réalisé | Votre équipe |
| Effort demandé à votre équipe | Faible : un examen et un échange une fois par an | Le plus faible : bien concevoir les étapes une fois | Important : un examen par partenaire et par étape |
| Effort demandé au partenaire | Réfléchir et décider | Réaliser le travail et en rendre compte | Envoyer des preuves, puis vous attendre |
| Ce que la méthode favorise | Appropriation et réflexion | Un parcours clair et partagé | Rigueur et comparabilité |
| Risque principal | Une évaluation trop généreuse ou trop modeste | Cocher des cases sans changement réel | Votre équipe devient un goulot d’étranglement |
| Convient particulièrement lorsque | La confiance est forte et les partenaires sont mûrs | Les étapes sont concrètes et vérifiables | Un changement de niveau donne accès à des fonds ou à une reconnaissance |
Comment évaluer la progression des partenaires : culture, confiance et programme
Il n’existe pas de méthode universellement meilleure, seulement une méthode mieux adaptée à un programme, à un groupe de partenaires et à un moment donné. Trois facteurs sont déterminants.
La culture. Le modèle de Geert Hofstede décrit les cultures nationales selon six dimensions. L’une d’elles, la distance hiérarchique, désigne le degré auquel les personnes disposant de moins de pouvoir dans les organisations acceptent et s’attendent à ce que le pouvoir soit réparti de manière inégale [4]. Lorsque cette distance est élevée, les partenaires peuvent s’attendre à ce que le bailleur de fonds décide, et s’attribuer un niveau avancé peut leur sembler déplacé. Lorsqu’elle est faible, le fait que le bailleur de fonds décide à leur place peut paraître paternaliste. Toutefois, Hofstede lui-même met en garde contre l’interprétation des scores d’un pays comme s’ils reflétaient les valeurs des individus [4]. Le score d’un pays ne vous apprend rien de certain sur la personne qui vous fait face : posez la question avant de tirer des conclusions.
La confiance. Le Trust-Based Philanthropy Project compte la simplification et la réduction des formalités parmi ses six pratiques, car « les associations consacrent un temps excessif aux demandes et aux rapports exigés par les bailleurs de fonds » [5]. L’autoévaluation et la progression automatique mettent la confiance en pratique : vous cessez de demander aux partenaires de prouver chaque progression. Déterminer vous-même les positions ne signifie toutefois pas que vous ne leur faites pas confiance : avec de nouveaux partenaires, cela peut être le choix le plus équitable, si vous en expliquez la raison et indiquez quand vous réexaminerez la décision. La confiance se développe, et la méthode peut évoluer avec elle.
Le programme lui-même. Que se passe-t-il lorsqu’un partenaire passe à l’étape supérieure ? Dans quelle mesure le travail entre les étapes est-il concret ? Combien de partenaires chaque membre de votre équipe suit-il ? Et que doivent apprendre les partenaires : à réfléchir à leur propre développement, à suivre un parcours défini ou à respecter une norme ? Le guide ci-dessous vous aidera à consigner vos réponses.
Ce choix n’est pas définitif. Un programme peut commencer avec une équipe qui détermine les positions, puis confier cette tâche aux partenaires une fois que les étapes sont bien comprises. Des groupes de partenaires qui ont besoin de méthodes différentes — par exemple, des membres de longue date et de nouveaux membres — peuvent suivre des programmes distincts sur le même parcours.
Guide gratuit : choisir comment évaluer la progression de vos partenaires
Le guide tient sur deux pages A4. La page 1 présente les trois méthodes et cinq questions pour faire votre choix. La page 2 est une fiche de travail : évaluez votre programme selon six facteurs, consignez votre décision (qui vérifie les positions, à quelle fréquence et quand vous réexaminerez votre choix), puis repérez les signes indiquant qu’il est temps de changer de méthode.
Télécharger le guide pour choisir comment évaluer la progression des partenaires (PDF, 2 pages). Remplissez la page 2 avec votre équipe : c’est la discussion qui est utile.
Choisissez une méthode et cessez les relances. Dans Advancer.World, chaque programme dispose de son propre paramètre de progression : les partenaires s’autoévaluent, le travail qu’ils accomplissent les fait progresser, ou votre équipe détermine chaque position. Les partenaires voient où ils en sont et ce que demande l’étape suivante, et vous visualisez tous les partenaires sur une seule grille. Gratuit pour commencer.
Exemple : un programme de municipalités adaptées aux enfants
L’exemple rempli porte sur un Comité national fictif qui gère un programme de municipalités adaptées aux enfants avec huit municipalités : cinq étapes, de l’Engagement à la Reconnaissance, réparties entre trois thèmes.
Télécharger l’exemple rempli (PDF, 2 pages). Trois éléments à retenir :
- Un seul facteur peut peser lourd. La reconnaissance dépend des étapes, c’est pourquoi l’équipe détermine elle-même les positions. Ce facteur à lui seul aurait suffi.
- Les facteurs ne vont pas tous dans le même sens. Le travail entre les étapes est concret (un plan approuvé, une ligne budgétaire créée), ce qui plaide pour la progression automatique. Le programme souhaite aussi que les municipalités s’approprient leur développement, ce qui plaide pour l’autoévaluation. Consigner ces éléments permet de donner tout son sens à la date de réexamen.
- Une date de réexamen est prévue. Octobre 2027, après les premières reconnaissances, lorsque l’équipe connaîtra bien mieux les municipalités et les étapes.
Définir les modalités dans Advancer.World
Advancer.World est né de la transformation numérique de programmes menés par des organisations telles que UNICEF et Airbus. La question de la progression des partenaires est intégrée à chaque programme. Pour chaque programme, un paramètre est disponible dans Design > Paramètres du programme > Progression des étapes, avec trois options : Autoévaluation des partenaires, Automatiquement après la réalisation de l’étape précédente et Nous la définissons manuellement.
Concrètement, voici ce qui change :
- Autoévaluation. Les partenaires ouvrent une étape sur leur grille et sélectionnent « Nous en sommes là », sur ordinateur ou sur téléphone. Votre équipe reçoit une notification dans l’application lorsqu’un partenaire progresse.
- Automatique. Un partenaire progresse lorsque toutes les initiatives de l’étape sont réalisées à 100 %, que toutes les questions requises de chaque questionnaire ont reçu une réponse et que toutes les demandes de signature sont signées. Les documents téléversés et les valeurs des KPI sont enregistrés comme justificatifs, mais ne font pas progresser le partenaire à eux seuls. Si vous passez un programme en cours en mode automatique, la position de chaque partenaire est recalculée à partir du travail déjà effectué.
- Définie par votre équipe. Votre équipe prévisualise le programme en tant que partenaire, sélectionne une étape et choisit « Définir comme étape actuelle ». Les membres du partenaire sont avertis, et leur grille leur indique que le fournisseur du programme met à jour leur statut après avoir examiné leur progression.
Quelle que soit la modalité choisie, les partenaires voient leur propre position et ce que l’étape suivante leur demande, dans l’une des 22 langues disponibles, sans jamais accéder aux données d’un autre partenaire. Des instantanés quotidiens conservent l’historique pour vos évaluations, et la vue « Où en est le programme aujourd’hui ? » indique combien de partenaires ont avancé ou reculé au cours des 30 derniers jours, ainsi que ceux qui ont besoin d’attention. Si vous êtes encore en train de concevoir le parcours, commencez par créer un modèle de maturité ; pour découvrir les questions auxquelles les partenaires répondent lors de leur autoévaluation, consultez l’outil d’autoévaluation organisationnelle.
FAQ
Qu’est-ce que l’évaluation de la progression des partenaires ?
Il s’agit de la manière dont un programme détermine où en est chaque partenaire dans son parcours : l’étape atteinte pour chaque thème, consignée afin de pouvoir être comparée au fil du temps. C’est le point de départ de chaque rapport, examen et évaluation.
Pouvons-nous combiner l’autoévaluation et notre propre examen ?
Oui. Les partenaires se positionnent eux-mêmes au cours de l’année, puis votre équipe échange avec chacun d’eux une fois par an au sujet de leur position, en s’appuyant sur des justificatifs pour les étapes les plus importantes. Si ces positions commencent à influer sur le financement ou la reconnaissance, envisagez de les définir vous-mêmes.
L’autoévaluation fonctionne-t-elle dans les contextes où la hiérarchie est très importante ?
Oui, si vous créez un cadre de confiance : expliquez pourquoi vous posez ces questions, décrivez les étapes à l’aide de faits observables plutôt que de compliments, et montrez qu’une position moins avancée entraîne un accompagnement, et non des sanctions. Certains partenaires préféreront malgré tout que vous preniez la décision au départ. C’est un bon point de départ.
À quelle fréquence faut-il mettre à jour la position des partenaires ?
Avec la progression automatique, la mise à jour est continue, au fur et à mesure de la réalisation du travail. Avec l’autoévaluation, les partenaires peuvent mettre à jour leur position chaque fois que leur situation change, et en discuter une fois par an. Lorsque votre équipe définit les positions, faites-le après chaque rapport périodique, souvent trimestriel. Les positions datant de plus de six mois ne vous apprennent pas grand-chose.
Commencez par la question, pas par l’outil
Avant de choisir une modalité, demandez-vous ce que devrait signifier, dans votre programme, le passage à une étape supérieure, et qui devrait pouvoir confirmer qu’il a eu lieu. La réponse vous orientera généralement vers l’une des trois modalités. Vous pourrez alors consacrer le temps auparavant passé aux relances aux partenaires qui ont besoin de vous.
Sachez où en est chaque partenaire, sans échanges d’e-mails. Concevez votre programme une seule fois, invitez vos partenaires, choisissez leur mode de progression et consultez la position de chacun pour chaque thème, avec son historique. Les partenaires ne paient jamais. Commencez gratuitement.
Références
- International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (IFRC), « Project/programme monitoring and evaluation (M&E) guide », Genève, 2011, https://www.ifrc.org/sites/default/files/2021-09/IFRC-ME-Guide-8-2011.pdf (consulté en novembre 2026).
- R. M. Ryan et E. L. Deci, « Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being », American Psychologist 55(1), 68-78, 2000, https://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2000_RyanDeci_SDT.pdf (consulté en novembre 2026).
- E. Zell et Z. Krizan, « Do People Have Insight Into Their Abilities? A Metasynthesis », Perspectives on Psychological Science 9(2), 111-125, 2014, https://www.psychologicalscience.org/journals/perspectives/1745691613518075/ (consulté en novembre 2026).
- G. Hofstede, « Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context », Online Readings in Psychology and Culture 2(1), 2011, https://scholarworks.gvsu.edu/orpc/vol2/iss1/8/ (consulté en novembre 2026).
- Trust-Based Philanthropy Project, « Practices for trust-based philanthropy », https://www.trustbasedphilanthropy.org/practices (consulté en novembre 2026).
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