تقييم تقدم الشركاء: ثلاث طرق لمعرفة المرحلة التي وصل إليها شركاؤك

خلال سنوات عملي في UNICEF، التقيت فرقًا للدعوة تعرف برامجها عن ظهر قلب، لكنها كانت لا تزال تحتاج إلى أيام من العمل للإجابة عن أبسط سؤال في تقييم تقدم الشركاء: أين وصل كل شريك الآن؟ كانت الإجابة مبعثرة في صناديق البريد الوارد. رسالة بريد إلكتروني إلى كل شريك، ثم تذكير، ثم اتصال هاتفي بمن لم يرد، ثم جدول بيانات يحدّثه من يجد وقتًا في فترة ما بعد الظهر. إذا سبق لك أن كتبت عنوانًا لرسالة ينتهي بعبارة «(التذكير 3)»، فأنت تعرف هذا النوع جيدًا. وبحلول اكتمال الجدول، تكون الإجابات الأولى قد عفا عليها الزمن، ويكون الفريق قد أمضى أيامًا في ملاحقة الردود بدلًا من ممارسة الدعوة.

لا يخطط أحد لهذا الوضع. لكنه يحدث عندما يكون للبرنامج شركاء أكثر مما يتيح وقت الفريق، وليس من الضروري أن تسير الأمور على هذا النحو. هناك ثلاث طرق لمعرفة المرحلة التي وصل إليها شركاؤك: أن تترك لهم تقييم أنفسهم، أو أن تجعل العمل الذي ينجزونه ينقلهم تلقائيًا، أو أن يحدد فريقك موقع كل شريك بعد مراجعة الأدلة. لكل طريقة موضع تكون فيه مناسبة، وموضع آخر لا تكون فيه كذلك. يشرح هذا المقال أهمية السؤال في مجال MEAL، وما تقدمه كل طريقة وما تكلفه، وكيفية الاختيار، مع دليل مجاني من صفحتين ومثال مكتمل من برنامج للبلديات الصديقة للأطفال.

لماذا تهم معرفة المرحلة التي وصل إليها شركاؤك في مجال MEAL

يعرّف دليل الاتحاد الدولي لجمعيات الصليب الأحمر والهلال الأحمر للرصد والتقييم الرصد بأنه «جمع المعلومات وتحليلها بصورة منتظمة لتتبع التقدم المحرز مقارنة بالخطط المحددة» [1]. ويضيف أن الرصد يساعد الفرق على اكتشاف الاتجاهات وتكييف استراتيجياتها واتخاذ القرارات. وفي برنامج الشراكة، تتمثل الخطة في المسار الذي يتبعه كل شريك: المراحل التي تنقله من نقطة انطلاقه إلى النقطة التي يريد البرنامج أن يصل إليها. ويُعد موقع الشريك الحالي على هذا المسار بيانات رصد، وربما أهم نوع من البيانات المتاحة لديك.

عندما تكون مواقع الشركاء محدّثة، تصبح بقية عناصر MEAL أسهل:

• الرصد. يمكنك معرفة من أحرز تقدمًا، ومن تعثر، ومن انقطع عن التواصل، بينما لا يزال هناك وقت لتقديم المساعدة.
• التقييم. تشكّل المواقع المسجلة بمرور الوقت خط أساسك واتجاهاتك، بدلًا من أن تضطر إلى إعادة بنائها انطلاقًا من رسائل بريد إلكتروني قديمة.
• المساءلة. يحصل مجلس الإدارة والجهات المانحة على صورة يمكنك الدفاع عنها، ويعرف الشركاء المرحلة التي وصلوا إليها.
• التعلّم. عندما يتوقف معظم الشركاء عند المرحلة نفسها، فالمشكلة على الأرجح في المرحلة، لا في الشركاء. ولا يمكنك ملاحظة هذا النمط إلا عندما تكون مواقع الجميع معروضة في مكان واحد.

تكمن المشكلة في كلمة منتظم. فجمع بيانات عن المواقع مرة واحدة في السنة عبر البريد الإلكتروني ليس رصدًا، بل سجلًا للماضي. والطريقة التي تقيّم بها التقدم تحدد مدى انتظام هذا العمل، والوقت الذي سيتحمله كل طرف.

1. التقييم الذاتي: يحدد الشركاء مواقعهم بأنفسهم

في الطريقة الأولى، يقرأ الشريك وصف كل مرحلة في كل موضوع، ثم يقول، عمليًا: «هذا هو موقعنا». ويراجع فريقك النتيجة بدلًا من أن يجمعها.

مزايا هذه الطريقة حقيقية. يتوقف فريقك عن ملاحقة الردود، ويستعيد وقته للقيام بالعمل الذي يحتاج إليه: التوجيه، والدعوة، ومساندة الشريك الذي يواجه صعوبات. ويتولى الشريك مسؤولية تحديد موقعه، كما أن تحديد موقعك بنفسك يشكل بحد ذاته فرصة للتأمل في ممارساتك. وتحدد نظرية تقرير المصير التي وضعها Ryan وDeci ثلاث حاجات نفسية أساسية هي الكفاءة والاستقلالية والترابط، وتبيّن أن الناس يكونون أكثر تحفيزًا ذاتيًا عندما تُلبّى هذه الحاجات [2]. والثقة بالشريك كي يقيّم تقدمه بنفسه تستجيب للحاجتين الأوليين. وينجح التقييم الذاتي على أفضل وجه مع الشركاء الناضجين والواعين، كما يساعد الآخرين على بلوغ هذه المرحلة.

لكن حدود هذه الطريقة حقيقية أيضًا. فإذا سبق لك ملء قسم المهارات في سيرتك الذاتية، فأنت تعرف ذلك. جمع Zell وKrizan نتائج 22 تحليلًا تلويًا حول مدى معرفة الناس بمستوى قدراتهم: وبلغ متوسط الارتباط بين تقييم الأفراد لقدراتهم وأدائهم الفعلي 0.29، وهو ارتباط متوسط [3]. وتتكون المؤسسات من أشخاص، فضلًا عن الحوافز: فعندما يرتبط التمويل بالمرحلة، قد يمنح بعض الشركاء أنفسهم تقييمًا سخيًا، بينما قد يقلل آخرون من تقييمهم مرحلةً كاملةً، في بيئات يُعد فيها التواضع فضيلة.

لذا، اجعل التقييم الذاتي صادقًا من خلال تصميمه. صِف كل مرحلة بما يمكن ملاحظته («يجتمع مجلس للأطفال كل ثلاثة أشهر»)، لا بصفة عامة («مشاركة قوية»). واطلب أدلة على الخطوات المهمة. وناقش المواقع مع كل شريك مرة في السنة: فالحوار أهم من التقييم.

2. التقدم التلقائي: العمل ينقل الشريك إلى المرحلة التالية

في الطريقة الثانية، لا يتخذ أحد قرارًا. فكل خطوة بين مرحلتين تتطلب إنجاز عمل: مبادرات لها نسب تقدم، واستبيانات ينبغي الإجابة عنها، ووثائق ينبغي توقيعها. وعند اكتمال العمل المطلوب في الخطوة، ينتقل الشريك إلى المرحلة التالية في ذلك المحور. فلا يلاحق فريقك الشريك، ولا ينتظر الشريك، ولا يختلف أحد بشأن موقعه، لأن القاعدة واحدة للجميع.

وهذا يخفف العبء عن كلا الفريقين في الوقت نفسه، ويقدم للشركاء أوضح إجابة ممكنة عن سؤال «ما الذي علينا فعله للتقدم؟»: إنجاز هذه القائمة. وتناسب هذه الطريقة البرامج ذات المسارات المحددة بوضوح، مثل اعتماد خطة، أو تنظيم تدريب، أو توقيع سياسة.

أما الخطر فيكمن في قائمة التحقق نفسها. فذكاء التقدم التلقائي لا يتجاوز جودة العمل الذي تربطه بكل خطوة. فإذا أدرجت «حضور ندوة عبر الإنترنت» ضمن الخطوة المؤدية إلى المرحلة المتقدمة، فسينتهي بك الأمر سريعًا إلى عدد كبير من الشركاء في المرحلة المتقدمة، يملكون سجلًا ممتازًا في حضور الندوات. اجعل كل خطوة صغيرة، واربطها بعمل يُظهر تغييرًا حقيقيًا، وتفقد الشركاء الذين لم يتقدموا منذ أشهر: فقد يحتاجون إلى المساعدة، أو قد تكون الخطوة مصممة على نحو غير مناسب.

3. يحدده فريقك: فريقك يقرر موقع كل شريك

في الطريقة الثالثة، يرسل الشركاء تقاريرهم وأدلتهم، ثم يراجعها فريقك ويحدد موقع كل شريك. إنها الطريقة الأكثر صرامة، وعند تنفيذها جيدًا، الأكثر دقة: إذ يطبق الأشخاص أنفسهم المعيار نفسه على جميع الشركاء، فتكون المواقع قابلة للمقارنة في البرنامج بأكمله.

وهذا هو الخيار المناسب عندما تترتب على الانتقال عواقب مثل التمويل أو الحصول على شهادة أو التقدير العلني. فالموقع الذي يحدده الشريك لنفسه لا يقنع أحدًا خارج الغرفة، مهما كان صادقًا: نادرًا ما تثير ميدالية تعلقها بنفسك إعجاب أحد. وعندما تفتح المرحلة بابًا جديدًا، ينبغي أن يقرر شخص غير الشريك انتقاله إليها.

لكن فريقك هو من يتحمل التكلفة. فكل مراجعة تستغرق ساعات، وينتظر الشركاء قرارك، وإذا كان الفريق صغيرًا والبرنامج كبيرًا، فستعود إلى صندوق البريد الوارد الذي بدأنا به. وتحافظ ثلاث ممارسات على الإنصاف والسرعة: دوّن الأدلة المطلوبة لكل مرحلة، وأجرِ المراجعات وفق جدول زمني معروف (بعد كل تقرير ربع سنوي، مثلًا)، وأتح للشركاء طلب مراجعة عندما يعتقدون أنهم أحرزوا تقدمًا.

مقارنة الطرق الثلاث

كيفية تقييم تقدم الشركاء: الثقافة والثقة والبرنامج

لا توجد طريقة هي الأفضل على الإطلاق؛ بل توجد طريقة هي الأفضل لبرنامج بعينه ومجموعة محددة من الشركاء وفي وقت معين. وهناك ثلاثة عوامل تحدد الخيار.

الثقافة. يصف نموذج Geert Hofstede الثقافات الوطنية عبر ستة أبعاد. ويصف أحدها، وهو مسافة السلطة، إلى أي مدى يتقبل الأشخاص الأقل نفوذًا في المؤسسات، ويتوقعون، تفاوت توزيع السلطة [4]. ففي البيئات التي ترتفع فيها مسافة السلطة، قد يتوقع الشركاء أن يتخذ الممول القرار، وقد يبدو أن يحددوا لأنفسهم مرحلة متقدمة أمرًا غير لائق. أما حين تكون مسافة السلطة منخفضة، فقد يبدو أن يحدد الممول موقع الشريك تصرفًا أبويًا. لكن Hofstede نفسه يحذر من تفسير درجات البلدان على أنها تعكس قيم الأفراد [4]. فدرجة البلد لا تخبرك بشيء مؤكد عن المدير الجالس قبالتك، لذا اسأل قبل أن تفترض.

الثقة. يدرج مشروع Trust-Based Philanthropy Project تبسيط الأوراق والإجراءات ضمن ممارساته الست، لأن «المنظمات غير الربحية تقضي وقتًا مفرطًا في طلبات وتقارير تفرضها الجهات الممولة» [5]. فالتقييم الذاتي والتقدم التلقائي تطبيق عملي للثقة: إذ تتوقف عن مطالبة الشركاء بإثبات كل تقدم يحرزونه. لكن تحديد المواقع بنفسك لا يعني انعدام الثقة: فقد يكون خيارًا منصفًا مع الشركاء الجدد، إذا شرحت السبب وبيّنت موعد مراجعته. فالثقة تنمو، ويمكن للطريقة أن تتغير معها.

البرنامج نفسه. ماذا يحدث عندما ينتقل الشريك إلى مرحلة أعلى؟ وما مدى وضوح العمل المطلوب بين المراحل؟ وكم عدد الشركاء الذين يتابعهم كل فرد في فريقك؟ وما الذي ينبغي أن يتعلمه الشركاء: التأمل في تطورهم، أو اتباع مسار محدد، أو استيفاء معيار؟ سيساعدك الدليل أدناه على تدوين الإجابات.

ليس عليك الالتزام بالخيار إلى الأبد. فقد يبدأ البرنامج بتحديد الفريق لمواقع الشركاء، ثم ينقل هذه المهمة إلى الشركاء بعد أن تصبح المراحل مفهومة جيدًا. ويمكن لمجموعات الشركاء التي تحتاج إلى طرق مختلفة، مثل الأعضاء القدامى والجدد، أن تعمل في برامج منفصلة تسلك المسار نفسه.

دليل مجاني: اختيار طريقة تقييم تقدم الشركاء

يقع الدليل في صفحتين بحجم A4. تعرض الصفحة الأولى الطرق الثلاث وخمسة أسئلة تساعدك على الاختيار. أما الصفحة الثانية فهي ورقة عمل: قيّم برنامجك وفق ستة عوامل، وسجّل القرار (من يراجع المواقع، وكم مرة، ومتى ستراجع الاختيار)، وانتبه إلى العلامات التي تشير إلى أن الوقت قد حان لتغيير الطريقة.

نزّل دليل اختيار طريقة تقييم تقدم الشركاء (PDF، صفحتان). املأ الصفحة الثانية مع فريقك؛ فالنقاش هو الجزء الأهم.

مثال: برنامج للبلديات الصديقة للأطفال

المثال المكتمل يصوّر لجنة وطنية خيالية تدير برنامجًا للبلديات الصديقة للأطفال، بمشاركة ثماني بلديات: خمس مراحل، من الالتزام إلى التقدير، موزعة على ثلاثة محاور.

نزّل المثال المكتمل (PDF، صفحتان). إليك ثلاثة أمور جديرة بالملاحظة:

• عامل واحد قد يحسم الكثير. يرتبط التقدير بالمراحل، لذا يحدد الفريق المواقع بنفسه. وكان هذا العامل وحده كافيًا.
• ليست كل العوامل متوافقة. فالعمل بين المراحل محدد (اعتماد خطة، وإنشاء بند في الميزانية)، ما يرجح التقدم التلقائي. كما أن البرنامج يريد من البلديات أن تتحمل مسؤولية تطورها، ما يرجح التقييم الذاتي. وتدوين ذلك هو ما يجعل لموعد المراجعة معنى.
• للاختيار موعد مراجعة. أكتوبر 2027، بعد منح التقديرات الأولى، عندما يكون الفريق قد تعرّف إلى البلديات والمراحل بدرجة أفضل بكثير.

تحديد طريقة التقدّم في Advancer.World

نشأت Advancer.World من التحول الرقمي للبرامج في مؤسسات مثل UNICEF وAirbus، وأصبحت مسألة كيفية تقدّم الشركاء جزءًا أساسيًا من كل برنامج. ولكل برنامج إعداد خاص بذلك، ضمن التصميم > إعدادات البرنامج > التقدّم بين المراحل، مع ثلاثة خيارات: التقييم الذاتي للشريك، وتلقائيًا بعد إكمال الانتقال السابق، ونحدّد ذلك يدويًا.

ما الذي يتغيّر عمليًا:

• التقييم الذاتي. يفتح الشركاء مرحلة في لوحة المراحل ويختارون «هذا هو موقعنا الحالي»، من جهاز كمبيوتر أو هاتف. ويتلقى فريقك إشعارًا في التطبيق عندما يتقدّم أحد الشركاء.
• التقدّم التلقائي. ينتقل الشريك إلى المرحلة التالية عندما تبلغ كل مبادرة في الخطوة 100%، وتُجاب الأسئلة المطلوبة في كل استبيان، ويُوقَّع على كل طلب توقيع. تُسجّل المستندات المرفوعة وقيم مؤشرات الأداء الرئيسية كأدلة، لكنها لا تنقل الشريك إلى المرحلة التالية من تلقاء نفسها. وعند تحويل برنامج جارٍ إلى التقدّم التلقائي، يُعاد احتساب موقع كل شريك استنادًا إلى العمل المنجز بالفعل.
• التحديد من جانبكم. يعاين فريقك البرنامج بصفته شريكًا، وينقر على مرحلة، ثم يختار «تعيينها مرحلة حالية». ويتلقى أعضاء الشريك إشعارًا، وتوضح لهم لوحة المراحل أن مقدّم البرنامج يحدّث حالتهم بعد مراجعة تقدّمهم.

أيًا كانت الطريقة، يرى الشركاء موقعهم وما تتطلبه المرحلة التالية، بإحدى 22 لغة، ولا يمكنهم مطلقًا الاطلاع على بيانات أي شريك آخر. وتحفظ اللقطات اليومية سجلًا لتقييمك، كما تعرض صفحة «ما حال البرنامج اليوم؟» عدد الشركاء الذين تقدّموا أو تراجعوا خلال آخر 30 يومًا، ومن يحتاج إلى المتابعة. إذا كنت لا تزال تصمّم المسار، فابدأ بقراءة كيفية بناء نموذج للنضج؛ وللاطلاع على الأسئلة التي يجيب عنها الشركاء عند تقييم أنفسهم، راجع أداة التقييم الذاتي للمؤسسات.

الأسئلة الشائعة

ما المقصود بتقييم تقدّم الشريك؟

هو الطريقة التي يعرف بها البرنامج موقع كل شريك في مساره: المرحلة التي بلغها في كل موضوع، مع تسجيلها ليتسنى مقارنتها بمرور الوقت. وهو نقطة البداية لكل تقرير ومراجعة وتقييم.

هل يمكننا الجمع بين التقييم الذاتي ومراجعتنا الخاصة؟

نعم. يحدّد الشركاء موقعهم خلال العام، ويناقش فريقك معهم هذه المواقع مرة واحدة سنويًا، مستندًا إلى أدلة في الخطوات الأهم. وإذا بدأ ربط المواقع بالتمويل أو التقدير، ففكّروا في تولّي تحديدها بأنفسكم.

هل ينجح التقييم الذاتي في البيئات التي تؤدي فيها الهرمية دورًا كبيرًا؟

قد ينجح، إذا وفّرت بيئة آمنة: اشرح سبب طلبك، وصِف المراحل بالاستناد إلى وقائع يمكن ملاحظتها لا إلى عبارات المديح، وأوضح أن الموقع الأدنى يعني تقديم الدعم لا فرض العقوبات. ومع ذلك، قد يفضّل بعض الشركاء أن تتولوا القرار في البداية. ولا بأس بذلك كنقطة انطلاق.

كم مرة ينبغي تحديث مواقع الشركاء؟

مع التقدّم التلقائي، يحدث التحديث باستمرار كلما أُنجز العمل. أما في التقييم الذاتي، فيُحدَّث كلما تغيّر وضع الشريك، مع إجراء محادثة مرة واحدة سنويًا. وعندما يحدّد فريقكم المواقع، يكون ذلك بعد كل تقرير دوري، وغالبًا ما يكون ذلك كل ثلاثة أشهر. فالمواقع التي لم تُحدّث منذ أكثر من ستة أشهر لا تقدّم معلومات كثيرة.

ابدأ بالسؤال، لا بالأداة

قبل اختيار الطريقة، اسأل ما الذي ينبغي أن يعنيه الانتقال إلى مرحلة أعلى في برنامجك، ومن ينبغي أن يكون مخوّلًا بتأكيد حدوث ذلك. وغالبًا ما تقودك الإجابة إلى واحدة من الطرق الثلاث. وبعدها، خصّص الأيام التي كنت تقضيها في المتابعة لمساندة الشركاء الذين يحتاجون إليك.

المراجع

1. الاتحاد الدولي لجمعيات الصليب الأحمر والهلال الأحمر (IFRC)، «دليل رصد وتقييم المشاريع والبرامج»، جنيف، 2011، https://www.ifrc.org/sites/default/files/2021-09/IFRC-ME-Guide-8-2011.pdf (تاريخ الاطلاع: نوفمبر 2026).
2. R. M. Ryan وE. L. Deci، «نظرية التحديد الذاتي وتعزيز الدافعية الجوهرية والنمو الاجتماعي والرفاه»، American Psychologist 55(1)، 68-78، 2000، https://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2000_RyanDeci_SDT.pdf (تاريخ الاطلاع: نوفمبر 2026).
3. E. Zell وZ. Krizan، «هل يدرك الناس قدراتهم؟ دراسة تركيبية تحليلية»، Perspectives on Psychological Science 9(2)، 111-125، 2014، https://www.psychologicalscience.org/journals/perspectives/1745691613518075/ (تاريخ الاطلاع: نوفمبر 2026).
4. G. Hofstede، «تحديد أبعاد الثقافات: نموذج هوفستد في سياقه»، Online Readings in Psychology and Culture 2(1)، 2011، https://scholarworks.gvsu.edu/orpc/vol2/iss1/8/ (تاريخ الاطلاع: نوفمبر 2026).
5. مشروع العمل الخيري القائم على الثقة، «ممارسات العمل الخيري القائم على الثقة»، https://www.trustbasedphilanthropy.org/practices (تاريخ الاطلاع: نوفمبر 2026).

© 2026 Mourinho Solutions. جميع الحقوق محفوظة.