Strumento di autovalutazione organizzativa: domande a cui i Partner rispondono con sincerità

Immaginate il primo ciclo di autovalutazione dei partner. I moduli tornano indietro e sembrano perfetti: quasi tutti i partner valutano la propria gestione finanziaria come «buona» o «molto buona» e quasi ovunque le misure di tutela sono «pienamente attuate». Poi, durante una normale telefonata, un responsabile di programma pone una domanda di approfondimento: se domani qualcuno segnalasse un abuso da parte di un membro del vostro personale, a chi arriverebbe la segnalazione? Il silenzio che segue racconta più dell’intero modulo.

I partner non hanno mentito. Sono state le domande a suggerire quelle risposte. Uno strumento di autovalutazione organizzativa che chiede di scegliere aggettivi, sembra determinare la prossima sovvenzione e viene compilato da una sola persona in una sera restituirà quasi sempre un quadro lusinghiero. Di seguito: perché le autovalutazioni risultano troppo positive, sette regole per formulare domande a cui i partner rispondano con sincerità, esempi di riscrittura prima e dopo e un questionario gratuito di tre pagine con un esempio compilato.

Perché le autovalutazioni risultano troppo positive

Tre fattori spingono le risposte verso l’alto, e nessuno dipende dalla malafede.

• Il desiderio di fare bella figura. I ricercatori che si occupano di sondaggi lo chiamano bias di desiderabilità sociale: le persone vogliono essere accettate e apprezzate, quindi possono sovrastimare comportamenti considerati virtuosi, come le proprie donazioni a enti di beneficenza [1]. Per timore di come verranno percepiti, i rispondenti dichiarano più spesso comportamenti socialmente desiderabili e meno spesso quelli che non lo sono [2]. Un partner che si presenta a un finanziatore subisce la stessa pressione.
• Il timore delle conseguenze. Una rassegna di sondaggi su temi sensibili ha concluso che le dichiarazioni inesatte sono frequenti e dipendono in larga misura dalla situazione; i rispondenti modificano ciò che dichiarano per evitare imbarazzo o «ripercussioni da parte di terzi» [3]. Per un partner, il terzo è il finanziatore e la ripercussione è la prossima sovvenzione. Se il modulo può determinare l’accesso ai fondi, un’organizzazione prudente si assegna un punteggio alto. Non è disonestà: è prudenza.
• Domande vaghe. «Il vostro consiglio direttivo è efficace?» non ha una risposta osservabile, quindi si ottiene quella più ottimistica. Le linee guida del Pew Research Center per la formulazione delle domande dei sondaggi mettono inoltre in guardia dalle domande che chiedono due cose contemporaneamente e dalle affermazioni a cui si deve rispondere con «d’accordo» o «in disaccordo», che alcuni rispondenti tendono ad approvare [1].

La buona notizia si trova nella stessa ricerca. Il grado in cui le persone alterano le proprie dichiarazioni dipende dalla progettazione del sondaggio e dalla situazione in cui rispondono [3], e chi progetta i sondaggi può ottenere dati più validi scegliendo metodi che rendano meno scomodo rispondere a una domanda sensibile [2]. Non potete cambiare la natura umana. Potete cambiare le domande e le condizioni in cui vengono poste.

Sette regole per un questionario di autovalutazione dei partner

1. Chiedete che cosa succede, non che cosa ne pensano

«Avete solidi controlli finanziari?» chiede un’opinione. «Chi approva un pagamento prima che venga effettuato?» chiede un fatto, ed è molto più difficile gonfiare un fatto. Chiedete informazioni sui comportamenti in un periodo definito («negli ultimi 12 mesi»), sui numeri («quanti dei vostri progetti…») e sulle prove che potrebbero dimostrarli. Il Pew consiglia domande chiare e specifiche, formulate con un linguaggio semplice e concreto [1]. In un’autovalutazione, «concreto» significa qualcosa che un visitatore potrebbe osservare.

2. Una cosa per domanda

«Avete una policy di tutela e una persona di riferimento?» sono due domande. Un partner che ha una policy ma non una persona di riferimento non può rispondere sinceramente, quindi sceglie «sì». Il Pew definisce queste domande «a doppio contenuto» e consiglia di separarle [1]. Vale la pena di ricontrollare ogni «e» presente in una domanda.

3. Descrivete ogni risposta in termini osservabili

Una scala da 1 a 5 senza descrizioni lascia a ogni partner la libertà di decidere che cosa significhi 4, e la maggior parte sceglierà un’interpretazione generosa. Descrivete invece ogni opzione in modo breve e osservabile: «budget non ancora approvato», «budget verificato una o due volte l’anno», «ogni mese», «ogni mese, con le differenze illustrate al consiglio direttivo». La griglia di valutazione delle capacità sviluppata da McKinsey per Venture Philanthropy Partners (VPP) nel 2001 funzionava così: chi valuta assegna un punteggio a ogni elemento scegliendo il testo che descrive meglio l’organizzazione al momento [4]. Come suggerisce il Pew, limitatevi a quattro o cinque opzioni, perché è difficile tenerne a mente di più [1]. La progettazione dei livelli è trattata nell’articolo su come costruire un modello di maturità.

4. Fate in modo che «non ancora» sia una risposta rispettata

La prima opzione dovrebbe essere una risposta che un partner possa scegliere senza perdere la faccia. «Non ancora» indica una fase, non un giudizio. La domanda del Pew sul voto alle elezioni passate mostra come funziona questa tecnica: prima ammette che qualcosa possa aver impedito al rispondente di votare, poi chiede se ha votato; le linee guida osservano che la scelta delle opzioni di risposta può «rendere più facile dire la verità» [1]. Offrite anche l’opzione «non so». Nella griglia VPP chi valuta può segnare una riga con «N/K» quando non dispone di informazioni al riguardo [4]; in un’organizzazione partner, «qui nessuno sa chi tiene i fascicoli del personale» è già un dato significativo.

5. Tenetela separata dalle decisioni sui finanziamenti

Se le risposte possono far perdere una sovvenzione, non state conducendo un’autovalutazione. State gestendo una domanda di finanziamento, e i partner risponderanno di conseguenza [3]. Specificate per iscritto, a pagina 1, a che cosa serviranno i risultati e per quali decisioni non verranno utilizzati. Usate la due diligence per le decisioni sui rischi e sui finanziamenti e tenete separate le due attività, come spiega la guida alla valutazione delle capacità dei partner. Poi mantenete la promessa. La prima volta che un «non ancora» porta a una riduzione dei finanziamenti, tutte le risposte di tutti i cicli successivi saliranno di un livello.

6. Risponde un gruppo di lavoro, non solo il direttore

Se il direttore compila il modulo da solo, descrive l’organizzazione come la vede lui, e spesso come spera che sia. Chiedete di coinvolgere un piccolo gruppo: le persone che si occupano di finanza, programmi e risorse umane e, se possibile, un membro del consiglio direttivo. I disaccordi all’interno del gruppo sono informazioni utili. Far emergere prospettive diverse è uno degli obiettivi dichiarati della griglia VPP, che definisce le risposte diverse di personale, membri del consiglio direttivo e finanziatori «un prezioso spunto di discussione» [4].

7. Chiudete il ciclo

La seconda volta i partner rispondono con maggiore sincerità se la prima volta hanno ricevuto qualcosa di utile in cambio: un riepilogo delle proprie risposte, priorità concordate, un sostegno concreto. Chiedete anche un parere sul questionario: quale domanda non era chiara e a quale era difficile rispondere con sincerità? Il rapporto del 2021 di Peace Direct sulla decolonizzazione degli aiuti si spinge oltre: raccomanda ai donatori di invitare i beneficiari delle sovvenzioni a criticare il potere e le pratiche dei donatori stessi, iniziando con un sondaggio anonimo; osserva inoltre che, se una conversazione sul potere non mette a disagio, «è improbabile che si stiano condividendo opinioni aperte o sincere» [5].

Prima e dopo: riscrivere le domande più comuni

Queste sette domande, o varianti simili, compaiono in molti questionari per i partner. Ogni riscrittura riguarda qualcosa che è successo, ha una risposta che un visitatore potrebbe verificare e non può essere basata su una speranza.

Il questionario di autovalutazione organizzativa (modello gratuito)

Il modello è composto da tre pagine A4. La pagina 1 è pensata per il partner: spiega chi dovrebbe rispondere, come scegliere, quali sono le quattro risposte (Non ancora, In avvio, Attuato, Integrato) e che cosa promette in cambio il team del programma; la promessa va firmata e datata. Le pagine 2 e 3 contengono 18 domande in sei ambiti, dalla governance alle partnership; ogni opzione è descritta e ogni domanda indica quali prove potrebbero dimostrarla. L’ultima sezione chiede quale domanda sia stata difficile a cui rispondere con sincerità.

Scarica il questionario di autovalutazione organizzativa (PDF, 3 pagine). Adattate le domande al contesto dei vostri partner, poi mantenete la formulazione identica da un ciclo all’altro: il Pew osserva che anche piccole differenze nella formulazione possono modificare sensibilmente le risposte e raccomanda di usare le stesse parole quando si confrontano i risultati con quelli di sondaggi precedenti [1].

Esempio: risposte sincere da un partner immaginario

Ecco il questionario compilato da Lakeside Youth Network, un’organizzazione giovanile immaginaria della contea di Homa Bay, in Kenya, nel suo primo ciclo. Hanno risposto quattro persone: il coordinatore dei programmi, il responsabile finanziario, la persona di riferimento per la tutela e un membro del consiglio direttivo.

Scarica l’esempio compilato (PDF, 3 pagine). Tre elementi lo rendono utile:

• Compare «Non ancora» e la risposta è specifica. «Obiettivi definiti; valori di riferimento non ancora disponibili» indica con precisione al finanziatore da dove iniziare il supporto in ambito MEAL.
• La prova è un fatto, non un’affermazione. «Seconda firma richiesta solo per importi superiori a 300 USD» spiega una risposta «In avvio» sull’approvazione dei pagamenti meglio di qualsiasi commento.
• Una domanda è lasciata senza risposta, di proposito. Nessuno dei presenti sapeva quali verifiche si effettuano prima di assumere una persona, perché i fascicoli del personale sono custoditi dal presidente. Questa lacuna vale più di un «Attuato» tirato a indovinare.

Come gestire il processo per mantenere sincere le risposte

Le domande fanno gran parte del lavoro. Il modo in cui gestite il ciclo fa il resto:

1. Inviate il questionario con la promessa firmata. È più facile credere a una promessa datata e firmata da una persona identificabile.
2. Prima individualmente, poi insieme. Ogni persona segna da sola le proprie risposte, poi il gruppo si riunisce per concordarle. Il Pew osserva che il bias di desiderabilità sociale può essere maggiore quando è presente un intervistatore rispetto a quando le persone rispondono da sole [1]; perciò, le prime risposte date in privato sono spesso le più sincere.
3. Esaminate le prove da colleghi. Una conversazione di confronto, non un’ispezione.
4. Restituite il riepilogo entro quattro settimane, includendo le priorità concordate e il supporto previsto per ciascuna.
5. Ripetete il processo dopo 6-12 mesi, mantenendo la stessa formulazione, e ripartite dalle risposte precedenti invece che da un modulo vuoto.

Che cosa deve fare un buon strumento di autovalutazione organizzativa

La carta va bene per il primo ciclo con pochi partner. Quando trenta partner rispondono due volte l’anno, lo strumento fa la differenza. Verificate che:

• Mantenga stabile la formulazione tra partner e cicli, così da poter confrontare le risposte.
• Mostri le risposte descritte, non semplici numeri, ovunque un partner debba rispondere.
• Tenga le prove accanto alla risposta a cui si riferiscono.
• Mostri a ogni partner le proprie risposte, e solo quelle. La sincerità richiede riservatezza.
• Ricordi il ciclo precedente, così che il successivo riparta da lì e i cambiamenti siano visibili.
• Funzioni nella lingua del partner. È difficile dare risposte precise in una lingua straniera.

L’autovalutazione dei partner in Advancer.World

Advancer.World, nato dalla trasformazione digitale dei programmi di organizzazioni come UNICEF e Airbus, trasforma questo tipo di questionario in una griglia di programma. I livelli corrispondono alle risposte, gli argomenti e i sottoargomenti agli ambiti, e ogni cella contiene la descrizione osservabile del livello. Un programma può essere gestito in modalità di autovalutazione: il partner si colloca in ogni riga e, tra una cella e l’altra, trova questionari, caricamenti di prove e attività che lo guidano verso il livello successivo.

I Partner accedono per vedere la propria posizione e ciò che richiede il livello successivo, senza mai poter vedere i dati di un altro partner. La piattaforma è disponibile in 22 lingue, tra cui arabo, urdu, swahili e hausa. Le copie giornaliere conservano la cronologia, così il secondo ciclo riparte dal punto in cui si è concluso il primo. Se il vostro team preferisce confermare personalmente ogni passaggio, il programma può invece essere gestito in modalità manuale.

FAQ

Le risposte dovrebbero essere anonime?

Non a livello dell’organizzazione: non puoi supportare un Partner se non puoi vedere le sue risposte. All’interno del team del Partner, le risposte individuali private descritte sopra servono proprio a questo. Il feedback sul tuo operato come finanziatore è un’altra cosa: in questo caso, Peace Direct suggerisce di iniziare con un sondaggio anonimo [5].

Quante domande dovrebbe contenere un questionario di autovalutazione per i Partner?

Il minor numero necessario per prendere una decisione. Il modello ne contiene 18, tre per ambito. Prima di aggiungerne una, chiediti cosa faresti diversamente a seconda della risposta. Se la risposta è «niente», non inserirla.

E se un Partner risponde «non ancora» a quasi tutte le domande?

Avrai un punto di partenza sincero e un luogo chiaro da cui cominciare. Concorda due o tre domande per cui il supporto farebbe la differenza maggiore e finanzialo. Un Partner che parte da un livello basso e migliora offre al tuo consiglio di amministrazione una storia migliore di uno che parte da un livello alto e ci rimane.

Fai domande migliori, ascolta di più

Di solito i Partner sanno a che punto sono. Che te lo dicano o meno dipende da cosa chiedi, da cosa fai con la risposta e dal fatto che sia sicuro dire «non ancora». Riscrivi cinque delle tue domande attuali usando la tabella qui sopra, sottoponile a un Partner di cui ti fidi e inviagli il riepilogo entro quattro settimane. Poi osserva cosa cambia al secondo giro.

Riferimenti

1. Pew Research Center, «Scrivere le domande di un sondaggio», https://www.pewresearch.org/writing-survey-questions/ (consultato a ottobre 2026).
2. Ivar Krumpal, «Determinanti della distorsione da desiderabilità sociale nei sondaggi su temi sensibili: rassegna della letteratura», Quality & Quantity 47(4), 2025-2047, 2013, https://link.springer.com/article/10.1007/s11135-011-9640-9 (consultato a ottobre 2026).
3. Roger Tourangeau e Ting Yan, «Domande sensibili nei sondaggi», Psychological Bulletin 133(5), 859-883, settembre 2007, https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17723033/ (consultato a ottobre 2026).
4. McKinsey & Company per Venture Philanthropy Partners, «Rafforzare efficacemente le capacità delle organizzazioni non profit», 2001, https://www.bridgespan.org/getmedia/ef1ff943-173b-48ec-843a-b5ce85c6c807/effective-capacity-building-VPP.pdf (consultato a ottobre 2026).
5. Peace Direct, Adeso, Alliance for Peacebuilding e Women of Color Advancing Peace and Security, «È ora di decolonizzare gli aiuti: spunti e lezioni da una consultazione globale», seconda edizione, maggio 2021, https://www.peacedirect.org/publications/timetodecoloniseaid/ (consultato a ottobre 2026).

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