Valutare i progressi dei Partner: tre modi per capire a che punto sono

Durante i miei anni in UNICEF ho incontrato team di advocacy che conoscevano a fondo i propri programmi e che, nonostante questo, avevano bisogno di giorni di lavoro per rispondere alla domanda più semplice sulla valutazione dei progressi dei Partner: a che punto è ogni Partner? La risposta era nelle caselle di posta. Un’e-mail a ogni Partner, un promemoria, una telefonata a chi non rispondeva, un foglio di calcolo aggiornato da chi aveva un pomeriggio libero. Se avete mai scritto un oggetto che finiva con «(promemoria 3)», conoscete il genere. Quando la tabella era completa, le prime risposte erano già superate e il team aveva passato giorni a rincorrere i Partner invece di fare advocacy.

Nessuno lo pianifica così. È quello che succede quando un programma ha più Partner di quante siano le ore a disposizione del team, ma non deve per forza andare così. Ci sono tre modi per capire a che punto sono i Partner: lasciare che si valutino da soli, farli avanzare automaticamente in base al lavoro completato oppure affidare al team la definizione della posizione di ciascuno dopo aver esaminato le evidenze. Ognuno è adatto in alcuni casi e inadatto in altri. Questo articolo spiega perché la questione è importante per il MEAL, cosa offre ciascuna modalità e quali sono i suoi costi, e come scegliere, con una guida gratuita di due pagine e un esempio compilato tratto da un programma per Comuni a misura di bambino.

Perché conoscere i progressi dei Partner è importante per il MEAL

La guida IFRC al monitoraggio e alla valutazione definisce il monitoraggio come «la raccolta e l’analisi regolari di informazioni per seguire i progressi rispetto ai piani stabiliti» [1]. Aggiunge che il monitoraggio aiuta i team a individuare tendenze, adattare le strategie e prendere decisioni. In un programma per Partner, il piano è il percorso che ogni Partner segue: le tappe dal punto di partenza a quello in cui il programma vuole arrivare. La posizione attuale di un Partner lungo quel percorso è un dato di monitoraggio, probabilmente il più importante a vostra disposizione.

Quando le posizioni sono aggiornate, il resto del MEAL diventa più semplice:

• Monitoraggio. Potete vedere chi è avanzato, chi è bloccato e chi non si fa più sentire, mentre c’è ancora tempo per dare una mano.
• Valutazione. Le posizioni registrate nel tempo diventano il vostro riferimento iniziale e la vostra tendenza, senza dover ricostruire tutto da vecchie e-mail.
• Responsabilità. Il consiglio di amministrazione e i finanziatori ricevono un quadro che potete sostenere, e i Partner sanno a che punto sono.
• Apprendimento. Se la maggior parte dei Partner si blocca alla stessa tappa, probabilmente il problema è la tappa, non i Partner. Questo schema emerge solo quando tutte le posizioni sono raccolte in un’unica schermata.

Il punto è la parola regolari. Una posizione raccolta una volta all’anno via e-mail non è monitoraggio. È storia. Il modo in cui valutate i progressi determina quanto spesso potete farlo e quante ore vi costerà.

1. Autovalutazione: i Partner definiscono la propria posizione

Nel primo approccio, il Partner legge la descrizione di ogni tappa per ciascun tema e, in sostanza, dice: «Ecco a che punto siamo». Il vostro team esamina il risultato invece di raccogliere le informazioni.

I vantaggi sono reali. Il team smette di rincorrere i Partner e recupera tempo da dedicare alle attività che ne hanno bisogno: affiancamento, advocacy, supporto ai Partner in difficoltà. Il Partner si assume la responsabilità della propria posizione e, nel definirla, riflette già sulle proprie pratiche. La teoria dell’autodeterminazione di Ryan e Deci individua tre bisogni psicologici fondamentali — competenza, autonomia e relazionalità — e rileva che le persone sono più motivate quando questi bisogni sono soddisfatti [2]. Essere considerati in grado di valutare i propri progressi risponde ai primi due. L’autovalutazione funziona al meglio con Partner consapevoli e maturi, e aiuta gli altri a diventarlo.

Anche i limiti sono reali. Se avete mai compilato la sezione sulle competenze di un CV, lo sapete già. Zell e Krizan hanno raccolto 22 meta-analisi per verificare quanto le persone conoscano le proprie capacità: la correlazione media tra la valutazione che le persone danno alle proprie capacità e la loro prestazione effettiva era pari a .29, un’associazione moderata [3]. Le organizzazioni sono fatte di persone, e anche di incentivi: quando i finanziamenti dipendono dalla tappa raggiunta, alcuni Partner si assegnano valutazioni generose, mentre in contesti in cui la modestia è una virtù, altri si collocano una tappa più in basso.

Perciò progettate l’autovalutazione in modo da favorire l’onestà. Descrivete ogni tappa con qualcosa di osservabile («un consiglio dei bambini si riunisce ogni trimestre»), non con un aggettivo («partecipazione forte»). Chiedete evidenze per i passaggi più importanti. E confrontatevi con ogni Partner sulle posizioni una volta all’anno: la conversazione vale più della valutazione.

2. Avanzamento automatico: il lavoro fa avanzare il Partner

Nel secondo approccio, nessuno prende una decisione. Ogni passaggio tra due tappe prevede delle attività: iniziative e relativi progressi, sondaggi a cui rispondere, documenti da firmare. Quando le attività di un passaggio sono completate, il Partner avanza automaticamente alla tappa successiva di quel tema. Il vostro team non deve rincorrere i Partner, i Partner non devono aspettare e nessuno discute la propria posizione, perché la regola è uguale per tutti.

Così entrambi i team risparmiano tempo e i Partner ricevono la risposta più chiara possibile alla domanda «cosa dobbiamo fare per avanzare?»: completare questo elenco. È una modalità adatta ai programmi in cui il percorso è concreto: un piano approvato, una formazione svolta, una politica firmata.

Il rischio sta nella lista di controllo. L’avanzamento automatico è valido solo quanto le attività che associate a ogni passaggio. Inserite «partecipare a un webinar» nel percorso verso il livello Avanzato e presto avrete molti Partner Avanzati con un ottimo record di partecipazione. Mantenete ogni passaggio circoscritto, associatevi attività che dimostrino un cambiamento reale e tenete d’occhio i Partner che non avanzano da mesi: potrebbero aver bisogno di aiuto oppure il passaggio potrebbe essere progettato male.

3. Definizione da parte vostra: il team decide ogni posizione

Nel terzo approccio, i Partner inviano report ed evidenze, che il vostro team esamina per definire la posizione di ciascuno. È il modello più rigoroso e, se applicato bene, il più solido: le stesse persone applicano lo stesso standard a tutti i Partner, rendendo confrontabili le posizioni nell’intero programma.

È la scelta giusta quando l’avanzamento comporta delle conseguenze: finanziamenti, un certificato, un riconoscimento pubblico. Una posizione assegnata dal Partner stesso non convince nessuno al di fuori della stanza, per quanto onesta possa essere: una medaglia che ci si appunta da soli raramente impressiona qualcuno. Quando una tappa apre una porta, dovrebbe decidere qualcuno che non sia il Partner.

Il costo ricade sul vostro team. Ogni valutazione richiede ore, i Partner aspettano la vostra decisione e, con un team piccolo e un programma ampio, vi ritrovate alle caselle di posta come nel primo paragrafo. Tre abitudini aiutano a mantenere il processo equo e rapido: documentare le evidenze richieste per ogni tappa, valutare secondo un calendario noto (per esempio, dopo ogni report trimestrale) e permettere ai Partner di chiedere una revisione quando ritengono di essere avanzati.

Confronto tra i tre approcci

Come valutare i progressi dei Partner: cultura, fiducia e programma

Non esiste un approccio migliore in assoluto, ma solo quello più adatto a un programma, a un gruppo di Partner e a un determinato momento. A decidere sono tre fattori.

Cultura. Il modello di Geert Hofstede descrive le culture nazionali attraverso sei dimensioni. Una di queste, la distanza dal potere, descrive fino a che punto le persone con meno potere nelle organizzazioni accettino e si aspettino una distribuzione diseguale del potere [4]. Dove è elevata, i Partner possono aspettarsi che sia il finanziatore a decidere e potrebbero ritenere inappropriato assegnarsi una tappa avanzata. Dove è bassa, farsi valutare dal finanziatore può sembrare paternalistico. Hofstede stesso, però, mette in guardia dal considerare i punteggi dei Paesi come valori dei singoli individui [4]. Il punteggio di un Paese non dice nulla di certo sulla persona che avete di fronte, quindi chiedete prima di fare supposizioni.

Fiducia. Il Trust-Based Philanthropy Project annovera la semplificazione e la riduzione degli oneri burocratici tra le sue sei pratiche, perché «le organizzazioni non profit dedicano un tempo eccessivo a domande e report richiesti dai finanziatori» [5]. L’autovalutazione e l’avanzamento automatico traducono la fiducia in pratica: smettete di chiedere ai Partner di dimostrare ogni avanzamento. Definire voi le posizioni, però, non significa mancare di fiducia: con i nuovi Partner può essere la scelta più equa, se spiegate il motivo e dite quando la rivedrete. La fiducia cresce e il metodo può cambiare di conseguenza.

Il programma stesso. Cosa succede quando un Partner avanza? Quanto sono concrete le attività tra una tappa e l’altra? Di quanti Partner si occupa ogni membro del team? E cosa dovrebbero imparare i Partner: a riflettere sul proprio sviluppo, a seguire un percorso definito o a rispettare uno standard? La guida qui sotto vi aiuta a mettere per iscritto le risposte.

La scelta non è definitiva. Un programma può iniziare con il team che definisce le posizioni e affidare poi questa responsabilità ai Partner, una volta che le tappe sono state comprese bene. Gruppi di Partner con esigenze diverse, per esempio membri di lunga data e nuovi arrivati, possono partecipare a programmi distinti che seguono lo stesso percorso.

Guida gratuita: scegliere come valutare i progressi dei Partner

La guida è composta da due pagine A4. La pagina 1 presenta i tre approcci e cinque domande utili per scegliere. La pagina 2 è un foglio di lavoro: valutate il vostro programma su sei fattori, mettete per iscritto la decisione (chi verifica le posizioni, con quale frequenza e quando rivedrete la scelta) e prestate attenzione ai segnali che indicano quando è il momento di cambiare approccio.

Scaricate la guida per scegliere come valutare i progressi dei Partner (PDF, 2 pagine). Compilate la pagina 2 insieme al vostro team: la discussione è la parte più utile.

Esempio: un programma per Comuni a misura di bambino

L’esempio compilato riguarda un Comitato nazionale fittizio che gestisce un programma per Comuni a misura di bambino con otto Comuni: cinque tappe, da Impegno a Riconoscimento, articolate in tre temi.

Scaricate l’esempio compilato (PDF, 2 pagine). Tre aspetti da notare:

• Un solo fattore può pesare molto. Il riconoscimento dipende dalle tappe, quindi è il team a definire le posizioni. Quel solo fattore sarebbe stato sufficiente.
• Non tutti i fattori indicano la stessa direzione. Le attività tra le tappe sono concrete (un piano approvato, una voce di bilancio creata), il che indica l’avanzamento automatico; il programma vuole anche che i Comuni siano responsabili del proprio sviluppo, il che indica l’autovalutazione. Mettere tutto per iscritto è ciò che rende significativa la data della revisione.
• La scelta ha una data di revisione. Ottobre 2027, dopo i primi riconoscimenti, quando il team conoscerà molto meglio i Comuni e le tappe.

Scegliere come procedere in Advancer.World

Advancer.World è nato dalla trasformazione digitale dei programmi di organizzazioni come UNICEF e Airbus, e il modo in cui i partner avanzano è integrato in ogni programma. Ogni programma prevede un’impostazione dedicata, in Design > Impostazioni del programma > Progressione degli stati, con tre opzioni: Autovalutazione del partner, Automaticamente al completamento della transizione precedente e Lo impostiamo manualmente.

Cosa cambia nella pratica:

• Autovalutazione. I Partner aprono uno stato nella propria griglia e selezionano «È qui che ci troviamo», da computer o telefono. Quando un Partner avanza, il tuo team riceve una notifica nell’app.
• Automaticamente. Un Partner avanza quando tutte le iniziative della fase sono al 100%, tutte le domande obbligatorie di ogni questionario hanno ricevuto risposta e tutte le richieste di firma sono state firmate. I documenti caricati e i valori KPI vengono registrati come prove, ma non fanno avanzare autonomamente il Partner. Se passi all’avanzamento automatico mentre il programma è in corso, la posizione di ogni Partner viene ricalcolata in base al lavoro già svolto.
• Impostato da te. Il tuo team visualizza l’anteprima del programma come Partner, tocca uno stato e seleziona «Imposta come stato attuale». I referenti del Partner ricevono una notifica e la loro griglia indica che il fornitore del programma aggiornerà il loro stato dopo aver esaminato i progressi.

Qualunque sia la modalità, i Partner vedono la propria posizione e ciò che richiede la fase successiva, in una delle 22 lingue, senza mai poter accedere ai dati di un altro Partner. Le istantanee giornaliere conservano lo storico per le tue valutazioni, mentre la vista «Com’è il programma oggi?» mostra quanti Partner sono avanzati o arretrati negli ultimi 30 giorni e chi ha bisogno di attenzione. Se stai ancora progettando il percorso, inizia da come costruire un modello di maturità; per le domande a cui i Partner rispondono durante l’autovalutazione, consulta lo strumento di autovalutazione organizzativa.

Domande frequenti

Che cos’è la valutazione dei progressi dei Partner?

È il modo in cui un programma rileva a che punto si trova ciascun Partner nel proprio percorso: la fase raggiunta per ogni tema, registrata in modo da poterla confrontare nel tempo. È il punto di partenza di ogni report, revisione e valutazione.

Possiamo combinare l’autovalutazione con una nostra revisione?

Sì. Nel corso dell’anno i Partner indicano la propria posizione e una volta all’anno il tuo team ne discute con ciascuno di loro, sulla base delle prove relative alle fasi più importanti. Se le posizioni iniziano a influire sui finanziamenti o sul riconoscimento, valuta la possibilità di definirle direttamente.

L’autovalutazione funziona nei contesti in cui la gerarchia ha molto peso?

Può funzionare, se crei un contesto sicuro: spiega perché lo chiedi, descrivi le fasi basandoti su fatti osservabili anziché su giudizi positivi e chiarisci che una posizione più bassa comporta supporto, non penalità. Alcuni Partner preferiranno comunque che sia tu a decidere, almeno all’inizio. È un buon punto da cui partire.

Con quale frequenza vanno aggiornate le posizioni dei Partner?

Con l’avanzamento automatico, continuamente, man mano che il lavoro viene svolto. Con l’autovalutazione, ogni volta che la situazione di un Partner cambia, prevedendo un confronto una volta all’anno. Quando è il tuo team a definire le posizioni, dopo ogni report periodico, spesso con cadenza trimestrale. Le posizioni non aggiornate da più di sei mesi dicono poco.

Parti dalla domanda, non dallo strumento

Prima di scegliere una modalità, chiediti che cosa dovrebbe significare, nel tuo programma, avanzare di una fase e chi dovrebbe poter dichiarare che è successo. La risposta indica di solito una delle tre modalità. Poi dedica ai Partner che hanno bisogno di te il tempo che prima impiegavi a sollecitare gli altri.

Riferimenti

1. International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (IFRC), «Project/programme monitoring and evaluation (M&E) guide», Ginevra, 2011, https://www.ifrc.org/sites/default/files/2021-09/IFRC-ME-Guide-8-2011.pdf (consultato a novembre 2026).
2. R. M. Ryan e E. L. Deci, «Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being», American Psychologist 55(1), 68-78, 2000, https://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2000_RyanDeci_SDT.pdf (consultato a novembre 2026).
3. E. Zell e Z. Krizan, «Do People Have Insight Into Their Abilities? A Metasynthesis», Perspectives on Psychological Science 9(2), 111-125, 2014, https://www.psychologicalscience.org/journals/perspectives/1745691613518075/ (consultato a novembre 2026).
4. G. Hofstede, «Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context», Online Readings in Psychology and Culture 2(1), 2011, https://scholarworks.gvsu.edu/orpc/vol2/iss1/8/ (consultato a novembre 2026).
5. Trust-Based Philanthropy Project, «Practices for trust-based philanthropy», https://www.trustbasedphilanthropy.org/practices (consultato a novembre 2026).

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